FORÇA NEWS

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sábado, 19 de dezembro de 2009

Desabafo Global!!!!! (o vídeo verdadeiro)

A Globo é o que é, um Bicho de mão que incomoda a todos principalmente os politicos que numca se encurvou ao poder de seu ibop.

Origem: Globo.com - Youtube FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Debate: Collor x Lula (1989) - 2 de 2

Ta aí o começo da Dempcracia Corrupta que vive o nosso País, Collor x Lula dois Grandes Corruptos. Que roubou o nosso País.

ORIGEM: GLOBO.COM - YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

segunda-feira, 16 de novembro de 2009

Brazil, pra que, ser o mesmo de sempre?

Eu sou aquele que só vejo, Uma nova forma de se vê o Brazil, Z de desenvolvendo, Democrático, Exportador e que temos nossos Políticos com vergonha na cara e menos corruptos bando de salafrários, nem Lula e nem Serra, são tudo farinha do mesmo (SaC) sou mais votar em mim, você ai volte em mim para Deputado Federal o ano que vem. Partido Verde uma nova historia para esse Pais que tem a maior área florestada do Mundo sedo destruída nesse momento em nome do falso desenvolvimento pois não precisa destruir a Amazônia para nós se desenvolver porque a Biodiversidade dar mais Dólar do que a bando de Bancos ou Sofás de luxo sendo vendido em uma loja la em Londres ou Nova York. Sou verde sou Brasileiro com Z Maiúsculo, não sou PT, PSDB e nem muito menos DEMOCRATAS, eu sou do povo brasileiro partido VERDE na cabeça e Jesus Cristo no coração. Vamos mudar esse Pais sim vote em nós e vocês verão o que é mudança pra vale. AUTOR LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

quinta-feira, 12 de novembro de 2009

Louvor: "No Oceano do Espírito"

Oceano do Espirito, eu adorarei a Deus no Oceano do Espirito Santo.

ORIGEM: ASSEMBLEIA DE DEUS - YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Ninguém pode impedir, Rose Nascimento

Quem disse que não tem mais geito.
Não sabe o que Deus pode fazer por você.

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

SHIRLEY CARVALHAES - DEUS DARÁ DE VOLTA TUDO PRA VOCÊ

Eu tenho uma pala pra você.
Deus darar de vouta tudo pra você.

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Cristina Mel - Deus tem um Milagre pra Você

Diga pro gante o tamanho do seu Deus.
Deus tem um milagre pra vpcê.

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

segunda-feira, 9 de novembro de 2009

sábado, 7 de novembro de 2009

Brasil tem a maior Matriz Energética Limpa do Mundo

Brasil o país com a matriz energética mais limpa do mundo.
No dia 24 de setembro, a revista Exame realizou o fórum “O novo cenário energético mundial e as oportunidades para o Brasil”. Especialistas de diferentes áreas do setor energético e também do governo participaram dos painéis de debate.

Um dos pontos levantados por alguns especialistas foi a possibilidade de que a recém descoberta do pré-sal deslocasse os investimentos do governo para o setor petroleiro, abandonando o projeto do etanol como o combustível nacional. Ainda se questionou o fato de a exploração do pré-sal elevar o volume de carbono emitido pelo país. A saída para isso seria pensar em medidas de compensação dessas emissões e usar parte dos recursos obtidos com a atividade em inovações tecnológicas de mitigação.

Ficou claro durante o evento que, com o desenvolvimento econômico nos próximos anos, assim como com o aumento da população, a demanda por energia continuará crescendo e tende a dobrar até o ano de 2050. Portanto, será necessário investir em mais de uma fonte energética. Isso quer dizer que é muito pequeno o risco de o governo priorizar apenas o pré-sal e deixar de lado o investimento em fontes limpas de energia.

As pequenas centrais hidrelétricas, o bagaço de cana – que tem potencial para suprir 15% da matriz brasileira –, o etanol – que já corresponde a 25% do combustível consumido no país –, a energia eólica e a solar serão fontes complementares importantes para suprir a demanda nacional e para que o Brasil continue a ser o país com a matriz energética mais limpa do mundo. A preocupação com esse fator deve ser cada vez maior, num momento em que todos os países buscam uma economia de baixo carbono. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

sexta-feira, 6 de novembro de 2009

Técnico em Logística

PARA VOCÊ QUE QUER SER UM TÉCNICO EM LOGÍSTICA ASSISTA ESSE VIDEO.

ORIGEM: YOUTUBE - FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Técnico em Logística

PARA VOCÊ QUE QUER SER UM TÉCNICO EM LOGÍSTICA ASSISTA ESSE VIDEO.

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Logística...


ASSISTA UM POUCO SOBRE LOGÍSTICA.
ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

O FUTURO DO TRANSPORTE

aSSISTA QUAL É O FUTURO DO TRANSPORTE.

ORIGEM YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Atlas Logística - Globo SPTV - 02/07/08

aSSISTA ESSE VIDEO SOBRE A LOGÍSTICA.

ORIGEM: GLOBO - YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Historia da Logistica video edição e narração Eduardo Santos

a LOGISTICA E SUA HISTORIA, TUDO PARA QUE QUER SABER SOBRE LOGÍSTICA.

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Logistica de Distribuição

Logistica de Distribução

ORIGEM: YOUTUBE FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Como o Crossdoking infruencia a Cadeia de Suplimentos

Como o Cross Doking influência a cadeia de Suplementos?
O Que é o CrossDoking?
O crossdocking é um processo de distribuição onde a mercadoria recebida é redireccionada sem uma armazenagem prévia. Tudo isto faz diminuir o tempo e o throughput time tem têndencia a ser diminuído. CARVALHO, José Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante - Estratégias logísticas: como servir o cliente a baixo custo. Lisboa: Edições Sílabo, 2004. ISBN 978
È a resposta rápida, na cadeia de Suplementos em que se usa a Tecnologia
Da Informação,
Resposta. Wall Marte Utilizando o conceito logístico de “cross docking”, especialmente desenhado para o varejo, os produtos são recebidos nas docas de um lado do prédio, processados em seu interior e expedido nas docas opostas.O edifício também possui espaço para armazenagem do estoque de segurança e compras especiais.O Centro de Distribuição atende, em
É uma operação de rápida movimentação de produtos..... tais como peso, volume e forma, os quais têm influência no custo logístico. ..
O cross-docking método o qual consiste em rápida movimentação da carga no terminal.
O cross-docking é um sistema no qual os bens entram e saem de um centro de distribuição (CD), sem ali ser armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques.
O Crossdoking é utilizado para nunca deixar faltar um produto em uma manufatura ou em um Gandula de Supermercado. Ele influência a cadeia de suplementos, pois faz diminuir os custos na cadeia logística. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Logistica de ponta.

A Logística de Ponta:

Em um mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras, encontrar um diferencial competitivo se torna cada vez mais necessário para a sobrevivência das empresas no mundo todo. A integração dos diversos setores da empresa e o pensamento comum na redução de custos, qualidade de produção e fluxo rápido de informações, vem levando grandes empresas para esse novo mundo chamado logística. Empresas de ponta vêm investindo em logística. Um dos grandes diferenciais competitivos é justamente o controle de custos. Essa vantagem é obtida através de uma boa administração logística que engloba uma planta (fábrica) de produção compacta, estoques reduzidos, número de produtos adequados com o objetivo de atender às vendas e obter economia de escala e centralização da compra de matéria prima. Com esse esforço produtivo, as empresas de ponta podem oferecer um produto ou serviço de melhor qualidade e preço para o cliente, obtendo grande vantagem competitiva contra seus concorrentes.
As empresas de ponta utilizam-se da logística como uma ferramenta multifuncional, atuando nas áreas de marketing, qualidade, finanças, planejamento, produção, armazenagem, distribuição, transporte, etc., contribuindo muito para uma gestão eficiente.
Na área de Marketing, a logística aparece focada nos produtos ofertados, formação de preços, modos de distribuição e prazos de entrega. Em Finanças; na necessidade de giro do estoque e políticas de investimento. No Controle da Produção; em orçamentos, planejamentos dos custos de revenda, quadros demonstrativos e em todos os níveis produtivos. Na Gestão de RH; em políticas de recrutamento e formação de pessoal.
Mais do que um conceito operacional, a logística é hoje um conceito estratégico e um mecanismo de concorrência frente ao mercado global.
A logística deixou de ser um mito e passou a ser uma grande fonte de competitividade.
As tendências apresentadas pelas empresas de ponta em logística podem ser resumidas da seguinte maneira:
• Centralização.
• Diminuição da quantidade de CDs.
• Uso de instalações intermediárias de quebra-carga.
• Uso da técnica de cross-docking.
• Operação de distribuição sem estocagem.
• Transporte multimodal e intermodal.
• Terceirização – uso de operadores logísticos.
• Estratégias conjuntas de componentes da cadeia para melhorar a eficiência.
• Uso intensivo de TIs:
**GIS – (Geographycal Information System) sistema de informações geográficas digitalizadas.
**Roterizadores – defimen as melhores rotas para entregas.
**MRP (Manufacturing Resource Planning) planejamento de recursos de manufatura (matéria prima).
**ERP (Enterprise Resource Planning) gestão empresarial integrada.
**EDI (Eletronic Data Interchange) troca eletrônica de dados entre componentes da cadeia produtiva.
**Simuladores e Previsões de vendas.

Como exemplo de empresa com logística de ponta: MAC DONALD’S.

A MC DONALD’S pode ser considerada a maior cadeia de lojas tipo “fast food” presente no Brasil, atuando em todas as regiões do país.
O processo logístico do MAC DONALD’S é bastante eficiente e condizente com as diversas tendências da logística no Brasil e no mundo.
As principais características desse processo logístico são as seguintes:
• Uso de, praticamente um operador logístico; a MARTIN BROWER, empresa que faz a logística em todos os setores, da MAC DONALD’S em 50% das lojas da rede nos EUA. Este operador é responsável pela entrega de quase todos os insumos, exceto refrigerantes, cuja entrega é feita totalmente pelos representantes dos fabricantes.
• CDs estão localizados em São Paulo (“Food Town”). Rio de Janeiro, Curitiba e Recife, sendo o de São Paulo o que mantêm o estoque central do sistema, estando localizado próximo ao maior mercado aos principais fornecedores de pão e carne.
• Os CDs possuem estrutura mínima de administração e estoques. No Brasil, o estoque médio do sistema é de apenas seis (6) dias.
• Utiliza a técnica do cross-docking no Rio de Janeiro e Curitiba, principalmente com os fornecedores de hamburguês.
• Os caminhões possuem palm-tops, através dos quais são fornecidas informações sobre as entregas efetuadas e a performance da viagem.

Um estudo elaborado na América do Norte para o Council of Logistics Management, procurou identificar as características das companhias que possuíam a liderança em logística.


Essas características são:
• Demonstram um profundo comprometimento com os clientes.
• Enfatizam o planejamento.
• Fazem alianças externas com fornecedores de serviços.
• Possuem um processo logístico altamente formalizado.
• Incentivam a flexibilidade operacional.
• Empregam medições de desempenho de grande alcance.
• Investem na tecnologia de informações.
É evidente que para alcançar sucesso em todas as áreas é necessário fazer mudanças significativas dentro da companhia. Essas mudanças podem ser resumidas, evidenciando cinco áreas importantes:
• De funções para processos.
• De lucro para lucratividade.
• De produtos para clientes.
• De transações para relacionamentos.
• De estoques para informações.
1. De Funções para Processos:- o gerenciamento passa a ser um sistema integrado, derrubando a idéia clássica de gerenciamento funcional. (TRADE-OFFs).
2. De Lucro para Lucratividade:- controle dos recursos e custos na busca de um melhor retorno sobre investimentos.
3. De Produtos para Clientes:- a satisfação do cliente passa a ser o objetivo primordial de todas as atividades da empresa.
4. De Transações para Relacionamentos:- manter parcerias de longo prazo com fornecedores e clientes enfatizando o estabelecimento de relacionamentos de longa duração através do serviço e qualidade.
5. De Estoques para Informações:- a redução das necessidades de estoques com a implantação e incremento das tecnologias de informação.

“O desenvolvimento de uma estratégia logística envolve a integração das dez áreas chave”. (Martin Christopher).

Bibliografia:
  LAÉRCIO BORGES
• Martin Christopher, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento.
• Chopra-Meindl, Estratégias para Redução de Custos e Melhoria dos Serviços.
• Site: tigerlog-Consultoria e Treinamento em Logística
• Donato Vitório; Logística Verde, uma abordagem sócio-ambiental. RJ Ciência Moderna, 2008.
• Leite, Paulo Roberto; Logística Reversa: Meio ambiente e competitividade. SP Prentice Hall, 2003
Apostila elaborada pela Profa. Letícia – 2008

AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Logistica no Póis Vendas.

Logística no pós venda:

Logística no pós venda pode ser acionada para desenvolver as atividades e processos motivados pela observação da garantia e qualidade dos produtos.
A satisfação dos clientes é uma vertente que apresenta relação direta com a qualidade dos produtos.
A aplicação do processo de logística reversa pode oferecer uma melhor performance para redução dos custos, pois disponibiliza, para as empresas, um maior acompanhamento e gerenciamento dos processos operacionais.
As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos às empresas de embalagens retornáveis ou reaproveitamento de materiais.
Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas mais liberais de retorno de produtos. Esta é uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas assumem riscos pela existência de produtos danificados. Isto envolve, é claro, uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de produtos retomados. Esta é uma tendência que se reforça pela existência de uma legislação de defesa dos consumidores, garantindo-lhes o direito de devolução ou troca.
Acredita-se, portanto, que a logística reversa pode auxiliar a empresa na retenção e manutenção de seus clientes.

Logística Reversa:

Logística Reversa é, portanto, a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou ponto de descarte.
O Objetivo principal da logística reversa é o de atender aos princípios de sustentabilidade ambiental como o da produção limpa onde a responsabilidade pelo destino final dos produtos gerados é de quem produz, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Assim as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno de materiais seja para conserto ou após o seu ciclo de utilização, para terem melhor destino, seja para reparo, reutilização ou reciclagem.
Existe um aumento constante do nível de descartabilidade dos produtos devido principalmente à redução do ciclo de vida dos produtos e maior giro dos estoques. O avanço da tecnologia também acelera a obsolescência dos produtos. Com o aumento do descarte, há um desequilíbrio entre as quantidades descartadas e as reaproveitadas, tornando o lixo urbano um dos mais graves problemas ambientais de nossa época. Isto acontece porque as empresas não possuem canais de distribuição reversos e pós-consumo, devidamente organizados e estruturados.
Logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz do fluxo de matéria prima, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de informação, desde o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado.
Jamais a história registrou uma preocupação tão intensa, da humanidade, com a preservação do meio ambiente como a apresentada no período compreendido entre o final do século XX e início do século XXI. A preservação do meio ambiente também está diretamente ligada aos diversos sistemas logísticos, daí surgindo a Ecologística ou Logística Verde. A Logística Verde ou Ecologística é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela atividade logística (compras, transporte, distribuição, movimentação, armazenagem, embalagem, etc.) AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Instalação da Empresa.

Instalação da Empresa:

A localização mais adequada para as instalações da empresa é um ponto crucial para a cadeia de suprimento.
A escolha básica pode estar em centralizar para ganhar em economia ou descentralizar para se tornar mais responsiva (poder de resposta), mantendo-se mais próxima do cliente.
Além disso, deve se levar em conta qualidade e custo dos funcionários, custo da instalação, disponibilidade de infra-estrutura, proximidade do cliente e com o restante da rede e impostos.
A capacidade da instalação é outro fator de flexibilidade versus eficiência. Excesso de capacidade permite que a instalação seja bastante flexível e responda a grandes oscilações de demandas. Contudo, o alto custo pode reduzir a eficiência.
A metodologia de fabricação a ser adotada pela instalação também influencia na escolha de sua capacidade e local, pois uma empresa focada no produto pode promover sua fabricação e montagem, na produção de um único tipo de produto. Já uma fábrica focada na função pode apenas fabricar diferentes produtos ou apenas monta-los.
A metodologia de armazenagem também é outro fator a ser considerado. As empresas podem optar por projetar suas próprias instalações para depósito de estoque e de produção ou optar por um “cross-docking”, onde os produtos não são na verdade armazenados em uma instalação e sim diretamente transportados para caminhões de fornecedores que alimentarão outras instalações que por sua vez, alimentarão outras instalações, chegando ao varejo.




Instalação dos Centros de Distribuição:

A logística de distribuição é uma das ferramentas que provêm a disponibilidade de produtos onde e quando são necessários, coordenando fluxo de mercadorias e informações de milhares de pontos de vendas dos mais variados bens e serviços.
A central de distribuição dos produtos deve agir dentro de critérios que otimizem o uso das instalações para que não haja interrupções no fornecimento.
Constituem pontos de apoio ao rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma região geográfica, distante dos centros de produção. Atendendo adequadamente pontos de vendas, tais como, por exemplo; padarias, lanchonetes, bares, restaurantes, os quais têm uma demanda firme e constante, com rápido giro de seus produtos, normalmente de alto perecimento (alimentos perecíveis) e com pequeno tempo de comercialização.
Na escolha adequada do canal de distribuição deve se levar em conta:
• O número de intermediários existentes e/ou necessários.
• Exclusividade ou multiplicidade dos canais de distribuição.
• O tamanho da área a ser atendida e a estrutura mínima necessária para efetuar um serviço com qualidade e eficiência.
• O tipo de produto a ser entregue.
• Estrutura operacional mínima necessária.
Um centro de distribuição (CD) deve ser um meio de minimização de custos, melhoria no uso dos recursos e apoio ao processo de venda e pós-venda.
Para isso, um CD deve apresentar elevado grau de qualidade de serviços, custos operacionais competitivos em relação aos concorrentes e retorno adequado ao capital aplicado.
Os CDs buscam uma ligação mais efetiva entre comprador/vendedor, que traga como resultado a qualidade de serviços, como: entrega no prazo, precisão do atendimento, qualidade do produto entregue e suporte no pós-venda, quando necessário.

Estoques:

Por estoques, entende-se todo e qualquer depósito de mercadoria ou matéria-prima para produção ou venda em data futura.
Podemos dizer que estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases específicas no processo de produção.
Algumas razões para a existência de estoques:

• Impossibilidade ou inviabilidade de coordenar recursos produtivos e demanda.
• Escassez de suprimentos.
• Incertezas na demanda do mercado.
• Formação de estoque de segurança.


Os estoques podem ser classificados em diversos tipos:

• Estoque de matéria-prima, normalmente em quantidade proporcional ao volume da produção.
• Estoque de produtos em processo produtivo; considera-se produtos que estão em diferentes fases durante o processo de produção. Corresponde a todos os materiais que sofreram algum tipo de transformação, mas não atingiram a forma final do produto a ser comercializado.
• Estoque de materiais de embalagens; correspondem as caixas para acondicionamento dos produtos, filmes plásticos, recipientes, rótulos, etc.
• Estoque de produtos acabados; compreendem os produtos que sofreram um processo de transformação e estão prontos para serem vendidos.
• Estoques de suprimentos; encontra-se aqui, todos os itens não regularmente consumidos pelo processo produtivo. São os componentes utilizados para a manutenção dos equipamentos, instalações, etc.

Custos dos estoques: A boa gestão de estoques passa pela análise e avaliação de todos os custos envolvidos no seu controle. Alguns custos que estão diretamente relacionados aos estoques podem ser assim classificados:

• Custo de pedir: são os custos fixos administrativos relativos ao processo de aquisição da quantidade solicitada para reposição de estoque.
• Custo para manter estoques: corresponde a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por determinado período de tempo. Normalmente, estão inclusos aqui os custos de armazenagem, seguro, deterioração e obsolescência.
• Custo total: é a soma do custo de pedir e de manter estoques.

O gerenciamento da relação entre custos e nível de serviço tem sido considerado hoje, como o principal desafio da logística moderna.
A redução do prazo de entrega com maior disponibilidade de produtos sem aumentar exageradamente a quantidade e os custos, o cumprimento do prazo de entrega e maior facilidade de colocação de pedidos tem sido a busca constante dos estudiosos da logística. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

O que é ANS.

O que é ANS (Acordo de Nível de Serviço) ou SLA, do inglês Service Level Agreement?

É a parte do contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, é usado na determinação de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.
Pode incluir, portanto:

• Disponibilidade: Por exemplo, durante o ano o sistema de um provedor de Internet, poderá ficar indisponível no máximo, 8,7 horas, isto é, deverá ter 99,9% de disponibilidade.
• Incidência de erros: Por exemplo, durante um ano, o sistema de compensação de cheques não deverá registrar, mais que 1 (um) erro a cada 1000000 (um milhão) de operações processadas.
• Performance (desempenho): Por exemplo, o sistema de processamento e impressão da folha de pagamento dos servidores do governo estadual, deverá processar e imprimir a folha de pagamento em no máximo 2 segundos a cada 10 servidores processados.
• Prioridades e performance (desempenho): Por exemplo, solicitações classificadas como “urgentes”, deverão ser resolvidas em até 8 horas; solicitações “importantes”, serão resolvidas em até 24 horas e solicitações “rotineiras”, serão resolvidas em até 42 horas.


Transporte:

O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios da cadeia de suprimento. Exerce grande influência tanto na resposta, quanto na eficiência. O tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de suprimento.
As empresas possuem seis opções básicas de meios de transporte:

• Via aérea:- meio mais caro, porém o mais rápido.
• Rodoviário:- meio relativamente rápido e barato, com altos níveis de flexibilidade.
• Ferroviário:- meio barato utilizado para grandes quantidades.
• Fluvial/marítimo:- meio mais lento, mas muitas vezes, a única opção econômica para grandes transportes que atende a certas regiões ou o exterior.
• Dutos:- usados para transportar óleo e gás.
• Transporte eletrônico:- o mais novo meio de transporte via INTERNET. O CT-e (Conhecimento de Transporte Eletrônico) é um documento emitido e armazenado eletronicamente, com intuito de documentar, para fins fiscais, uma prestação de serviços de transporte de cargas ocorrida entre partes, garantida juridicamente pela assinatura digital do emitente pela autorização de uso do documento eletrônico, fornecida pelo fisco.

Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere à velocidade, dimensão das entregas, desde pacotes individuais à paletes (plataformas com carga empilhada) de caminhões carregados à navios, custo da entrega e flexibilidade de rota. Essas particularidades definem os meios e ajudam a empresa a definir a melhor opção.
Outra grande decisão que deve ser tomada diz respeito à seleção da rota e da rede. A rota é o caminho pelo qual o produto é transportado e a rede é o grupo de locais e rotas pelo qual, um produto pode ser transportado.
O transporte ainda pode ser in house ou terceirizado. Tradicionalmente, a maior parte do transporte é realizada internamente (in house), isto é, a empresa possui seu próprio meio de transporte, contudo a terceirização desse segmento vem tomando grandes proporções. Assim, sistemas logísticos inteiros têm sido terceirizados. Autor laércio Borges FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Gerenciamento da Cadeia de Suplimentos.

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO – SCM

RELACIONAMENTOS

FLUXO DE MATERIAIS (DEMANDA DE SUPRIMENTOS)


(SUB-FORNECEDORES / FORNECEDOR) COMPRA FÁBRICA VENDA ( CLIENTE / CONSUMIDOR)
DISTRIBUIDOR
VAREJISTA


FLUXO FINANCEIRO (DEMANDA PELOS PRODUTOS)


A complexidade destes relacionamentos e a necessidade de que os mesmos se façam em intervalos de tempo cada vez mais curtos e muitos deles em tempo real fomentou, o aparecimento de muitas tecnologias de informação nos últimos anos.
Segundo Chopra-Meindl, “Informação é essencial para tomar boas decisões em um curto espaço de tempo”. Para Ballow, “o conceito básico de logística é colocar o produto certo, na hora certa e no local certo ao menor custo possível”.

O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimento é a obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo possível.

Para ocorrer o atendimento ao consumidor deverá ocorrer uma integração das informações de todos os agentes de mercado, o que gera dois fluxos principais: o fluxo de materiais e o fluxo financeiro.
• Fluxo de materiais:- ocorre com a configuração do produto conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos fornecedores as matérias-primas, os componentes, as embalagens, etc., passando pelos canais de distribuição até chegarem aos consumidores.
• Fluxo financeiro:- inicia com a aquisição das matérias-primas, dos componentes, embalagens, etc., pelos fabricantes para a elaboração do produto e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição necessários.

Para que haja esse gerenciamento é necessário que antes se faça um planejamento das decisões e atitudes que irão definir a metodologia que será empregada na busca dos objetivos desejados.









O que é Planejamento?

É a atividade de estabelecer os objetivos, enumerar como serão utilizados os recursos a fim de alcançar esses objetivos e fixar a duração das tarefas que serão desenvolvidas para atingir os objetivos preestabelecidos. É, também, a decisão antecipada do que fazer, quando fazer, quem deve fazer e porque fazer.
Um planejamento compreende uma série de fases que podem apresentar-se separadamente ou ao mesmo tempo, tais como:

1. Definição e possíveis soluções preliminares para o problema.
2. Elaboração das diretrizes básicas para a solução do problema.
3. Fixação inicial dos objetivos.
4. Colheita preliminar de dados.
5. Realização de levantamentos de dados e pesquisas.
6. Estabelecimento de projeções e previsões.
7. Análise e discussão dos dados apurados.
8. Apresentação de alternativas ou propostas para obtenção dos objetivos.
9. Formulação das decisões ou propostas.
10. Integração de planos parciais, desdobramentos em planos derivados ou re-planejamento geral.

Um planejamento exige estudo daquilo que pode ser executado, daquilo que tem condições de se realizar e durar. Estudo daquilo que é compatível com o que pode co-existir, que é conciliável com outro planejamento.
Um planejamento evita desperdícios, controla custos e avalia benefícios.

A Logística e o atendimento ao cliente:

O atendimento ao cliente, atualmente, pode ser considerado, sem dúvida, um dos grandes diferenciais competitivos do mercado. A principal causa disto é a crescente exigência do público consumidor e a concorrência acirrada entre empresas do mesmo ramo.
A relação entre empresa e cliente vem sendo responsável pela sobrevivência ou pelo fracasso de muitas organizações em nosso país. Fidelizar o cliente, ou seja, conquista-lo e mantê-lo, é uma tarefa árdua para diversos empresários, pois sabemos que a satisfação de nossos clientes depende diretamente da superação de suas expectativas e da excelência no atendimento por parte das empresas. Portanto, a logística requer também o melhor atendimento ao cliente, ou seja, excelência no tratamento do mesmo.

A Logística e a Ética Profissional:

A ética é por definição: “parte de uma filosofia que tem por objetivo a elaboração de um sistema de valores e o estabelecimento dos princípios normativos da conduta humana, segundo esse sistema de valores. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Como se mede o Nivel de Serviço Logistico.

Como se mede o Nível de Serviço Logístico?

O serviço ao cliente é cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais, quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preços, não são suficientes para atender às exigências de uma transação comercial.
Embora, produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produtos, o bom atendimento, a ausência de avarias entre vários outros exemplos de serviços criam valor ao reduzir os custos para o cliente e ou aumentar sua vantagem competitiva.

O que Nível de Serviço Logístico?

• É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado.
• É o desempenho oferecido pelos fornecedores a seus clientes.
• É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa.
• É aquilo que o cliente percebe além do produto em si.

Assim, como principais indicadores de nível de serviço logístico, podemos citar:

• Tempo médio de entrega.
• Variabilidade do tempo de entrega.
• Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade).
• Serviços de urgência.
• Resolução de reclamações.
• Políticas de devolução.
• Procedimento de cobranças.
• Flexibilidade do sistema.
• Serviços técnicos.
• Nível de estoque e reposição temporária do produto durante reparos.




O que é ANS (Acordo de Nível de Serviço) ou SLA, do inglês Service Level Agreement?

É a parte do contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, é usado na determinação de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.
Pode incluir, portanto:

• Disponibilidade: Por exemplo, durante o ano o sistema de um provedor de Internet, poderá ficar indisponível no máximo, 8,7 horas, isto é, deverá ter 99,9% de disponibilidade.
• Incidência de erros: Por exemplo, durante um ano, o sistema de compensação de cheques não deverá registrar, mais que 1 (um) erro a cada 1000000 (um milhão) de operações processadas.
• Performance (desempenho): Por exemplo, o sistema de processamento e impressão da folha de pagamento dos servidores do governo estadual, deverá processar e imprimir a folha de pagamento em no máximo 2 segundos a cada 10 servidores processados.
• Prioridades e performance (desempenho): Por exemplo, solicitações classificadas como “urgentes”, deverão ser resolvidas em até 8 horas; solicitações “importantes”, serão resolvidas em até 24 horas e solicitações “rotineiras”, serão resolvidas em até 42 horas. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

O que e Logistica.

O que é logística?
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes de materiais e informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (Cadeia de Suprimento) com o propósito de atender às necessidades dos clientes.

O que é ser um técnico de logística?
É o/a profissional que, no respeito às normas do ambiente, higiene e segurança, executa operações logísticas de inventário, de armazenagem, de manuseamento de mercadorias e de materiais, de transporte, otimizando os fluxos de distribuição física dos produtos de forma a garantir a qualidade do serviço.
As atividades logísticas podem ser divididas em três grandes grupos:

Alguns termos usados em logística:

• Princípios básicos: preceitos que devem ser observados no planejamento e execução das funções logísticas.
• Objetivos: é o efeito final desejado.
• Controle: é o acompanhamento da execução das atividades decorrentes do planejamento, permitindo correções e realimentações.
• Coordenação: é a conjunção de esforços de modo harmônico, mesmo que heterogêneos, mas direcionadas para um mesmo fim.
• Economia de meios: é a busca do máximo rendimento empregando de forma eficiente, racional e judiciosa os meios disponíveis. É a distribuição criteriosa e adequada, priorizando a área de ação principal.
• Flexibilidade: é a possibilidade de adoção de soluções alternativas diante de mudanças de circunstâncias.
• Interdependência: é a dependência recíproca que a logística mantém com a estratégia e a tática.
• Objetividade: é a identificação clara das ações que devem ser realizadas e a determinação precisa dos meios necessários a sua concretização.
• Oportunidade: é o condicionamento da previsão e da provisão de meios ao fator tempo, a fim de que as necessidades sejam atendidas adequadamente.
• Prioridade: é a prevalência do principal sobre o secundário ou acessório.
• Segurança: é a garantia do pelo desenvolvimento dos planos elaborados, a despeito de quaisquer óbices, isto é, impedimentos.
• Simplicidade: é o uso da linha de ação mais simples e adequada ao desenvolvimento das atividades logísticas, de modo a serem compreendidas e executadas com facilidade.



Mais alguns conceitos para Logística:

“É a arte de planejar, por em prática e controlar a cadeia de suprimentos”.
“É a aquisição, movimentação, armazenagem e entrega dos produtos aos clientes”.
Para que as atividades de aquisição de matéria-prima, seu beneficiamento, isto é, o processo de produção, movimentação, isto é, todas as operações relacionadas ao transporte, tanto da matéria-prima dos fornecedores, dos produtos semi-acabados, quanto dos produtos finais entregues aos clientes, armazenagem, isto é, as atividades de guarda de estoques e distribuição, isto é, entrega aos clientes, “funcionem” é necessário que o planejamento logístico se ligue aos processos de produção e marketing, isto é, toda ação de uma empresa para satisfazer seu público alvo: o cliente.
A Logística não gera receita financeira, mas pode fazer com que uma organização tenha mais ou menos custos envolvidos no preço final de um produto.

Quais são as atividades logísticas?

As atividades logísticas podem ser divididas em três grandes grupos:

• Atividades estratégicas: a função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças de investimentos, alocação de recursos, etc.
• Atividades táticas: desdobramento das metas estratégicas e planejamento do sistema logístico. Envolvendo decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de distribuição, sub-contratação de serviços, etc.
• Atividades operacionais: envolve manutenção, melhoria do sistema da rede logística e soluções de problemas.

O que são Canais de Distribuição em uma Cadeia de Suprimentos?

Canais de Distribuição: são estruturas funcionais que mediante suas operações, geram a movimentação de produtos e serviços entre os membros participantes de um mercado. Tais estruturas são indispensáveis, pois criam uma otimização de tempo, de lugar e de posse, atendendo às necessidades de servir a demanda.
• Otimização de tempo: é valor acrescentado pela existência do produto quando este é necessário, no período de tempo/prazo adequado às demandas do consumidor.
• Otimização de lugar: é colocar o produto onde ele é necessário.
• Otimização de posse: é tornar a posse do produto possível ao consumidor.



Estas estruturas podem ser:

• Produtoras:- empresas que transformam o produto primário.
• Atacadistas:- intermediários que se dedicam às funções de venda a varejo, usuários comerciais, industriais e institucionais.
• Varejistas:- empresas que vendem bens e serviços ao público para seu uso e benefício.
• Empresas auxiliares:- empresas que participam do processo de distribuição como prestadoras de serviço.

A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas através dos quais produtos e serviços são comercializados”.

FLUXO SIMPLIFICADO DE COMERCIALIZAÇÃO











Contudo, esta representação não mostra a complexidade e a multiplicidade de relacionamentos existentes dentro de uma cadeia de comercialização existente entre fornecedor de matéria prima mais básica de um produto até chegar às mãos do consumidor.
É necessário alongar o raciocínio do simples fluxo físico percorrido pelos insumos, isto é, bem ou serviço necessário na produção de outro bem ou serviço e produtos ao longo de uma cadeia de comercialização para uma visão mais abrangente de valor. Devemos considerar os relacionamentos que possam tornar essa cadeia mais competitiva e com custos menores para cada um dos elementos da mesma.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento – SCM é como se denomina hoje, esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados e orientados.






GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO – SCM

RELACIONAMENTOS

FLUXO DE MATERIAIS (DEMANDA DE SUPRIMENTOS)


(SUB-FORNECEDORES / FORNECEDOR) COMPRA FÁBRICA VENDA ( CLIENTE / CONSUMIDOR)
DISTRIBUIDOR
VAREJISTA


FLUXO FINANCEIRO (DEMANDA PELOS PRODUTOS)


A complexidade destes relacionamentos e a necessidade de que os mesmos se façam em intervalos de tempo cada vez mais curtos e muitos deles em tempo real fomentou, o aparecimento de muitas tecnologias de informação nos últimos anos.
Segundo Chopra-Meindl, “Informação é essencial para tomar boas decisões em um curto espaço de tempo”. Para Ballow, “o conceito básico de logística é colocar o produto certo, na hora certa e no local certo ao menor custo possível”.

O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimento é a obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo possível.

Para ocorrer o atendimento ao consumidor deverá ocorrer uma integração das informações de todos os agentes de mercado, o que gera dois fluxos principais: o fluxo de materiais e o fluxo financeiro.
• Fluxo de materiais:- ocorre com a configuração do produto conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos fornecedores as matérias-primas, os componentes, as embalagens, etc., passando pelos canais de distribuição até chegarem aos consumidores.
• Fluxo financeiro:- inicia com a aquisição das matérias-primas, dos componentes, embalagens, etc., pelos fabricantes para a elaboração do produto e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição necessários.

Para que haja esse gerenciamento é necessário que antes se faça um planejamento das decisões e atitudes que irão definir a metodologia que será empregada na busca dos objetivos desejados.









O que é Planejamento?

É a atividade de estabelecer os objetivos, enumerar como serão utilizados os recursos a fim de alcançar esses objetivos e fixar a duração das tarefas que serão desenvolvidas para atingir os objetivos preestabelecidos. É, também, a decisão antecipada do que fazer, quando fazer, quem deve fazer e porque fazer.
Um planejamento compreende uma série de fases que podem apresentar-se separadamente ou ao mesmo tempo, tais como:

1. Definição e possíveis soluções preliminares para o problema.
2. Elaboração das diretrizes básicas para a solução do problema.
3. Fixação inicial dos objetivos.
4. Colheita preliminar de dados.
5. Realização de levantamentos de dados e pesquisas.
6. Estabelecimento de projeções e previsões.
7. Análise e discussão dos dados apurados.
8. Apresentação de alternativas ou propostas para obtenção dos objetivos.
9. Formulação das decisões ou propostas.
10. Integração de planos parciais, desdobramentos em planos derivados ou re-planejamento geral.

Um planejamento exige estudo daquilo que pode ser executado, daquilo que tem condições de se realizar e durar. Estudo daquilo que é compatível com o que pode co-existir, que é conciliável com outro planejamento.
Um planejamento evita desperdícios, controla custos e avalia benefícios.

A Logística e o atendimento ao cliente:

O atendimento ao cliente, atualmente, pode ser considerado, sem dúvida, um dos grandes diferenciais competitivos do mercado. A principal causa disto é a crescente exigência do público consumidor e a concorrência acirrada entre empresas do mesmo ramo.
A relação entre empresa e cliente vem sendo responsável pela sobrevivência ou pelo fracasso de muitas organizações em nosso país. Fidelizar o cliente, ou seja, conquista-lo e mantê-lo, é uma tarefa árdua para diversos empresários, pois sabemos que a satisfação de nossos clientes depende diretamente da superação de suas expectativas e da excelência no atendimento por parte das empresas. Portanto, a logística requer também o melhor atendimento ao cliente, ou seja, excelência no tratamento do mesmo. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

O que é o Serviço a o Cliente

O que é Serviço ao Cliente?

Definições típicas de serviço ao cliente:

“Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha”.
“Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente”.
“Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do negócio que combina entre si, para entregar e faturar os produtos da companhia de maneira que seja percebida como satisfatória pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia”.
“O total de entrada de pedidos, todas as comunicações com os clientes, todas as remessas, todos os fretes, todas as faturas e controle total dos reparos dos produtos.”
“Entrega pontual, exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta às perguntas, incluindo envio pontual da fatura”.

Em termos práticos, serviço ao cliente é fornecer “utilidade de tempo e de lugar” na transferência de mercadorias e serviços entre o vendedor e o comprador. É promover a disponibilidade do produto e serviço, incluindo a freqüência e a confiabilidade da entrega, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos. Assim, o serviço ao cliente final é determinado pela interação dos fatores acima mencionados, que colocam o processo de fabricação dos produtos e a prestação dos serviços disponíveis para os clientes.

O serviço ao cliente pode ser examinado sob três títulos:

• Elementos da pré-transação.
• Elementos da transação.
• Elementos da pós-transação.

Os elementos da pré-transação do serviço ao cliente relacionam-se às políticas ou programas da corporação, isto é, regras ou estatutos da administração de serviços, adequação da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema.
Os elementos da transação são aquelas variáveis do serviço ao cliente, diretamente envolvidas no desempenho da distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega.
Os elementos da pós-transação são aqueles que geralmente apóiam o produto durante o seu uso, como garantia do produto, peças e serviços de assistência técnica, processos para reclamação do cliente e substituição do produto.

Questões que auxiliam as empresas a se auto-avaliarem:

Elementos da pré-transação:
Por exemplo:
• Política formal de serviço ao cliente:- Ela é comunicada interna e externamente, compreendida, específica e quantificada quando possível?
• Acessibilidade:- É fácil fazer contato/negócio conosco? Há um único ponto de contato?
• Estrutura organizacional:- Existe uma estrutura de gerenciamento do serviço ao cliente? Qual é o nível de controle que ela tem sobre os processos dos serviços?
• Flexibilidade do sistema:- Nós podemos adaptar nossos sistemas de entrega de serviços para satisfazer necessidades específicas dos clientes?

Elementos da transação:
Por exemplo:
• Ciclo do pedido:- Qual é o tempo transcorrido desde o recebimento do produto até a entrega do produto? Qual a confiabilidade/variabilidade?
• Disponibilidade de estoque:- Qual a porcentagem da demanda de cada item que pode ser encontrada no estoque?
• Taxa de cumprimento do pedido:- Qual é a proporção de pedidos completamente atendida dentro do prazo estabelecido?
• Informações sobre a posição do pedido:- Quanto tempo, nós levamos para responder uma pergunta com a informação solicitada? Nós informamos os clientes sobre problemas ou são eles que nos procuram?

Elementos da pós-transação:
Por exemplo:
• Disponibilidades de peças de reposição:- Quais são os níveis de estoques de peças de reposição?
• Tempo de atendimento de chamada:- Quanto tempo o técnico leva para chegar ao local e qual é o índice de conserto na primeira chamada?
• Rastreamento/garantia do produto:- Nós podemos descobrir a localização de pedidos depois de comprados? Podemos manter/estender a garantia para os níveis esperados pelo cliente?
• Queixas, reclamações, etc. do cliente:- Com que rapidez, nós tratamos as reclamações e devoluções? Nós medimos a satisfação dos clientes com nossa resposta? AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

A Logistica e a Ética proficional.

A Logística e a Ética Profissional:

A ética é por definição: “parte de uma filosofia que tem por objetivo a elaboração de um sistema de valores e o estabelecimento dos princípios normativos da conduta humana, segundo esse sistema de valores”.
A ética profissional tem por premissa maior o relacionamento do profissional com seus clientes e com outros profissionais, levando em conta valores como dignidade humana, auto-realização e sociabilidade.
A ética profissional deve se concentrar em dois pontos importantes: cumprimento das obrigações e atendimento correto dos clientes, dentro das normas preestabelecidas.

Você é um profissional ético?

Agir corretamente, hoje, não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Responda com sinceridade:
• Seu colega teve uma idéia brilhante para um novo produto. Dias depois, você está sozinho, cara a cara com o diretor da empresa, falando sobre esse projeto. Ele acha a idéia excelente e pergunta que é o autor. O que você responde?
• Você sonha há anos fazer uma viagem com a família, mas nunca sobra dinheiro. Eis que um de seus fornecedores oferece uma semana com tudo pago para Cancun, como premio por você ser um ótimo parceiro nos negócios. Você aceita?
As respostas a essas duas questões devem ser: dizer que foi o colega e recusar a viagem, respectivamente.
Segundo, Robert Henry Srour, executivo e professor da USP, autor do livro Ética Empresarial, ser ético profissional é ser altruísta, isto é, não ser egoísta, individualista, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. E como se consegue isso?
1. Sendo honesto em qualquer situação. A credibilidade é fruto da franqueza.
2. Ter coragem para assumir decisões, mesmo que seja preciso ir contra a maioria.
3. Ser tolerante e flexível. Saber ouvir sem pré-julgamentos.
4. Ser íntegro. Agir conforme seus princípios.
5. Ser humilde. Ter a consciência de que o sucesso individual é resultado do trabalho de uma equipe.

Vamos fazer outro teste?

O que você faria?

Suponha que você é um dentista e que sabe fazer seu trabalho com competência. Chega hora de um paciente, e quando ele entra você descobre que se trata de ninguém mais que um assassino cruel como aquele pai que matou a própria filha, ou aquela filha que planejou a morte dos próprios pais ou aqueles que mataram aquela criança arrastando-a, pendurada do lado de fora do carro, enfim, um desses que tenha cometido algum crime hediondo. O que você faz?


Assinale uma das alternativas abaixo e justifique a sua resposta.

( )a) você é um dentista, você faz o que jurou fazer.
( )b) você manda o cliente procurar outro dentista, pois antes de ser dentista, você é um ser humano.
( )c) você bate no cara antes de mandá-lo para outro dentista. Você é humano e se revoltou com o que ele fez.
( )d) você o atende, mas faz o pior procedimento; o mais doloroso e humilhante possível. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Brasil e o Suco de Laranja.

BRASIL E O SUCO DE LARANJA
26 de setembro de 2007 às 16:34
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Resumo: O Brasil por seu clima, condições hidrográficas e solo privilegiados é um dos maiores produtores de laranja e uma contradição, pois é o maior exportador de suco de laranja concentrado congelado tendo como mercado alvo EUA e Europa, mas em solo brasileiro nós mesmos só consumimos apenas 2% do nosso próprio produto que é utilizado principalmente como matéria-prima para refrigerante, pois o paladar brasileiro é mais exigente, estamos acostumados a um suco de laranja espremido na hora, não pasteurizado, escolhendo a variedade de fruta, muito diferente do sabor homogeneizado da indústria. Abstratc: Brazil for its climate, hydrographic conditions and privileged ground is an one of the producing greaters of orange and contradiction, therefore it is exporting greater of intent orange juice congealed having as white market U.S.A. and Europe, but in ground Brazilian we ourselves we only consume only 2% of our proper product that is used mainly as raw material for cooling, therefore the Brazilian palate is more demanding, we are accustomed to an orange juice squeeze in the hour, not pasteurized, choosing the variety of fruit, very different of the homogenize flavor of the industry. Palavra Chave: Suco de laranja, maior exportador. Conteúdo: Nosso país é o terceiro maior produtor mundial de frutas e o primeiro de suco de laranja em 2005, o país exportou cerca de US$ 750 milhões em frutas e mais de US$ 1 bilhão no complexo laranja. A exportação de suco de laranja é altamente concentrada e o Brasil é o maior exportador respondendo sozinho por 81% do comercio mundial, o principal destino EUA 72% e Europa 11%. A primeira fábrica de suco de laranja não concentrado foi montada durante a II guerra mundial para o fornecimento no mercado interno foi montada pelo governo do estado de São Paulo pra evitar o desperdício da fruta, a empresa fracassou por falta de mercado consumidor. A recuperação das exportações de laranja com o pós-guerra, que tanto animou os citricultores, era insuficiente para absorver toda a laranja disponível a cada safra. Como o mercado interno era pouco desenvolvido, a idéia de industrialização do excedente ganhou adeptos entusiasmados Em 1959, instalou-se a primeira fábrica de suco concentrado no Brasil, a Companhia Mineira de Bebidas, em 1961, a Citrosuco Paulista enviava para os Estados Unidos as primeiras 1.000 toneladas de suco concentrado. O grande impulso para o desenvolvimento da indústria cítrica brasileira foi a geada que atingiu os pomares da Flórida em 1962, chegando a destruir 13 milhões de árvores adultas. Essa geada acabou se tornando um marco para a indústria brasileira. Os americanos não tinham matéria-prima para abastecer o seu mercado interno e os mercados europeus. O Brasil correu para preencher essa lacuna, acelerando o desenvolvimento da indústria de processamento de laranja. No início da década de 60 fez as primeiras exportações experimentais de suco concentrado de laranja, mas a indústria de suco voltada para a exportação nasceu mesmo em 1963. A partir de 1966, as vendas se firmaram e a indústria cítrica brasileira entrou numa fase de franca expansão. Até 1970/71, pode-se dizer que a indústria cresceu ocupando brechas no mercado internacional e aproveitando a legislação brasileira que beneficiava as exportações. Para o setor citrícola, esse período foi de aprendizado, amadurecimento e estruturação. Com o passar do tempo a indústria brasileira superou em nível tecnológico os países mais avançados do setor. Na década de 80, o Brasil se tornou o maior produtor mundial de laranjas, superando os Estados Unidos. Desde então, sustenta o título e se tornou também o líder na produção de suco desta fruta. À medida que a indústria se firmava como um figurante de peso na pauta das exportações do país, caíam os embarques de laranja in natura. Já em 1981, as exportações brasileiras de suco de laranja concentrado ultrapassavam 600 mil toneladas anuais. Para os citricultores, entregar a fruta para a indústria se tornou uma alternativa mais segura. Nos dias atuais a maior parte da produção brasileira de laranja que esta concentrada no estado de são Paulo sendo atividade essencial de 322 municípios paulistas e 11 mineiros, onde a maior parte da produção destina-se a indústria do suco concentrado e congelado, mas também há o que chamamos de subprodutos com valor comercial obtidos durante o processamento entre esses subprodutos podemos citar óleos essenciais, líquidos aromáticos e farelo de polpa cítrica. Essa atividade econômica emprega cerca de 400 mil pessoas e gera divisas superiores a US$ 1 bilhão anual as exportações se, mantém desde 1994 entre 1,1 e 1,2 milhões de toneladas. O complexo cítrico é uma realidade regional, já que 80% da produção e 90% da capacidade de esmagamento estão em São Paulo. O suco brasileiro é considerado de ótima qualidade. As exportações para os EUA são submetidas a uma rigorosa inspeção pelo Departamento de Agricultura (USDA) sendo classificados através de uma escala que atribui pontos às vendas como cor, sabor, ratio e defeitos. O suco brasileiro possui alto Score e é classificado como US grade A, sendo muitas vezes utilizado em misturas com outros sucos de qualidade inferior (blended), a exemplo do suco italiano, as maiores empresas do setor são a Cutrale, a multinacional Cargill Citrus e a Citrosuco, que juntas detêm 76% do mercado. Como os Estados Unidos se dedica a abastecer o seu mercado interno, o Brasil transformou-se no maior exportador mundial de suco de laranja, atendendo hoje cerca de 50% da demanda e 75% das transações internacionais, não há nenhum outro produto industrializado onde a presença do Brasil seja tão marcante. Esse crescimento teve uma base tecnológica permanente, nas técnicas de plantio e de defesa sanitária, no processamento e na logística de transporte. O Brasil é o único a dispor de uma frota de navios graneleiros operando exclusivamente com suco de laranja, comparativamente, cada um desses navios transporta a carga de 600 caminhões que são vistos descendo a serra em direção a Santos e Guarujá, é uma operação de vulto que exige tecnologia de ponta, investimentos e principalmente, volumes de produto a ser exportado. Nos últimos cinco anos o custo de industrialização do suco brasileiro vem apresentando crescimento devido aos maiores custos de colheita e transporte, implicando num aumento da ordem de 12,5% por tonelada de suco. Dentre as laranjas produzidas no Brasil, as da espécie Pêra e Valencia são as mais indicadas para a produção de suco, por apresentarem maiores rendimentos e qualidade superior. Conclusão: O balanço final entre estímulos e as restrições que o comércio colocará para o crescimento econômico dependerá das respostas em termos de investimento local pelos agentes privados e conseqüentemente da maior ou menor capacidade que demonstrarem as políticas macroeconômicas para expandir o usufruto das oportunidades oferecidas pelo comercio exterior, pois uma radiografia do comercio exterior brasileiro revela uma crescente integração do país aos circuitos mundiais de comercio. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

Cadeia de Suprimentos e sua competição.

CAPÍTULO 1 - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL



1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações

A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
2.1. Administração Japonesa.

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.

No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.

Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.

O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.

Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.

O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.

A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;

A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.

OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS
Organizações Japonesas Organizações Americanas
• Emprego vitalício
• Avaliação e promoção lentas
• Trajetórias de carreira não-especializadas
• Mecanismos de controle implícitos
• Tomada de decisão coletiva
• Responsablidade coletiva
• Interesse holístivo • Emprego a curto prazo
• Avaliação e promoção rápidas
• Trajetórias de carreira especializadas
• Mecanismos de controle explícitos
• Tomada de decisão individual
• Responsabilidade individual
• Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59.
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.

Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.

Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”

Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:

a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística .

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")

Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:

a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.

De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).

As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.

No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.

A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.

Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho
Departamento de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo Currículo personalizado por famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações profissionais Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.

4. O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO SERPRO
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma "Ëmpresa focada na Informação" para uma "Empresa focada no Conhecimento".

Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.

O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, então, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. 

Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior

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 AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL


Vitra Studios: Um Projeto Promissor em 2024

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