BRASIL E O SUCO DE LARANJA
26 de setembro de 2007 às 16:34
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Resumo: O Brasil por seu clima, condições hidrográficas e solo privilegiados é um dos maiores produtores de laranja e uma contradição, pois é o maior exportador de suco de laranja concentrado congelado tendo como mercado alvo EUA e Europa, mas em solo brasileiro nós mesmos só consumimos apenas 2% do nosso próprio produto que é utilizado principalmente como matéria-prima para refrigerante, pois o paladar brasileiro é mais exigente, estamos acostumados a um suco de laranja espremido na hora, não pasteurizado, escolhendo a variedade de fruta, muito diferente do sabor homogeneizado da indústria. Abstratc: Brazil for its climate, hydrographic conditions and privileged ground is an one of the producing greaters of orange and contradiction, therefore it is exporting greater of intent orange juice congealed having as white market U.S.A. and Europe, but in ground Brazilian we ourselves we only consume only 2% of our proper product that is used mainly as raw material for cooling, therefore the Brazilian palate is more demanding, we are accustomed to an orange juice squeeze in the hour, not pasteurized, choosing the variety of fruit, very different of the homogenize flavor of the industry. Palavra Chave: Suco de laranja, maior exportador. Conteúdo: Nosso país é o terceiro maior produtor mundial de frutas e o primeiro de suco de laranja em 2005, o país exportou cerca de US$ 750 milhões em frutas e mais de US$ 1 bilhão no complexo laranja. A exportação de suco de laranja é altamente concentrada e o Brasil é o maior exportador respondendo sozinho por 81% do comercio mundial, o principal destino EUA 72% e Europa 11%. A primeira fábrica de suco de laranja não concentrado foi montada durante a II guerra mundial para o fornecimento no mercado interno foi montada pelo governo do estado de São Paulo pra evitar o desperdício da fruta, a empresa fracassou por falta de mercado consumidor. A recuperação das exportações de laranja com o pós-guerra, que tanto animou os citricultores, era insuficiente para absorver toda a laranja disponível a cada safra. Como o mercado interno era pouco desenvolvido, a idéia de industrialização do excedente ganhou adeptos entusiasmados Em 1959, instalou-se a primeira fábrica de suco concentrado no Brasil, a Companhia Mineira de Bebidas, em 1961, a Citrosuco Paulista enviava para os Estados Unidos as primeiras 1.000 toneladas de suco concentrado. O grande impulso para o desenvolvimento da indústria cítrica brasileira foi a geada que atingiu os pomares da Flórida em 1962, chegando a destruir 13 milhões de árvores adultas. Essa geada acabou se tornando um marco para a indústria brasileira. Os americanos não tinham matéria-prima para abastecer o seu mercado interno e os mercados europeus. O Brasil correu para preencher essa lacuna, acelerando o desenvolvimento da indústria de processamento de laranja. No início da década de 60 fez as primeiras exportações experimentais de suco concentrado de laranja, mas a indústria de suco voltada para a exportação nasceu mesmo em 1963. A partir de 1966, as vendas se firmaram e a indústria cítrica brasileira entrou numa fase de franca expansão. Até 1970/71, pode-se dizer que a indústria cresceu ocupando brechas no mercado internacional e aproveitando a legislação brasileira que beneficiava as exportações. Para o setor citrícola, esse período foi de aprendizado, amadurecimento e estruturação. Com o passar do tempo a indústria brasileira superou em nível tecnológico os países mais avançados do setor. Na década de 80, o Brasil se tornou o maior produtor mundial de laranjas, superando os Estados Unidos. Desde então, sustenta o título e se tornou também o líder na produção de suco desta fruta. À medida que a indústria se firmava como um figurante de peso na pauta das exportações do país, caíam os embarques de laranja in natura. Já em 1981, as exportações brasileiras de suco de laranja concentrado ultrapassavam 600 mil toneladas anuais. Para os citricultores, entregar a fruta para a indústria se tornou uma alternativa mais segura. Nos dias atuais a maior parte da produção brasileira de laranja que esta concentrada no estado de são Paulo sendo atividade essencial de 322 municípios paulistas e 11 mineiros, onde a maior parte da produção destina-se a indústria do suco concentrado e congelado, mas também há o que chamamos de subprodutos com valor comercial obtidos durante o processamento entre esses subprodutos podemos citar óleos essenciais, líquidos aromáticos e farelo de polpa cítrica. Essa atividade econômica emprega cerca de 400 mil pessoas e gera divisas superiores a US$ 1 bilhão anual as exportações se, mantém desde 1994 entre 1,1 e 1,2 milhões de toneladas. O complexo cítrico é uma realidade regional, já que 80% da produção e 90% da capacidade de esmagamento estão em São Paulo. O suco brasileiro é considerado de ótima qualidade. As exportações para os EUA são submetidas a uma rigorosa inspeção pelo Departamento de Agricultura (USDA) sendo classificados através de uma escala que atribui pontos às vendas como cor, sabor, ratio e defeitos. O suco brasileiro possui alto Score e é classificado como US grade A, sendo muitas vezes utilizado em misturas com outros sucos de qualidade inferior (blended), a exemplo do suco italiano, as maiores empresas do setor são a Cutrale, a multinacional Cargill Citrus e a Citrosuco, que juntas detêm 76% do mercado. Como os Estados Unidos se dedica a abastecer o seu mercado interno, o Brasil transformou-se no maior exportador mundial de suco de laranja, atendendo hoje cerca de 50% da demanda e 75% das transações internacionais, não há nenhum outro produto industrializado onde a presença do Brasil seja tão marcante. Esse crescimento teve uma base tecnológica permanente, nas técnicas de plantio e de defesa sanitária, no processamento e na logística de transporte. O Brasil é o único a dispor de uma frota de navios graneleiros operando exclusivamente com suco de laranja, comparativamente, cada um desses navios transporta a carga de 600 caminhões que são vistos descendo a serra em direção a Santos e Guarujá, é uma operação de vulto que exige tecnologia de ponta, investimentos e principalmente, volumes de produto a ser exportado. Nos últimos cinco anos o custo de industrialização do suco brasileiro vem apresentando crescimento devido aos maiores custos de colheita e transporte, implicando num aumento da ordem de 12,5% por tonelada de suco. Dentre as laranjas produzidas no Brasil, as da espécie Pêra e Valencia são as mais indicadas para a produção de suco, por apresentarem maiores rendimentos e qualidade superior. Conclusão: O balanço final entre estímulos e as restrições que o comércio colocará para o crescimento econômico dependerá das respostas em termos de investimento local pelos agentes privados e conseqüentemente da maior ou menor capacidade que demonstrarem as políticas macroeconômicas para expandir o usufruto das oportunidades oferecidas pelo comercio exterior, pois uma radiografia do comercio exterior brasileiro revela uma crescente integração do país aos circuitos mundiais de comercio.
AUTOR: LAÉRCIO BORGES
FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
sexta-feira, 6 de novembro de 2009
Cadeia de Suprimentos e sua competição.
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
2.1. Administração Japonesa.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS
Organizações Japonesas Organizações Americanas
• Emprego vitalício
• Avaliação e promoção lentas
• Trajetórias de carreira não-especializadas
• Mecanismos de controle implícitos
• Tomada de decisão coletiva
• Responsablidade coletiva
• Interesse holístivo • Emprego a curto prazo
• Avaliação e promoção rápidas
• Trajetórias de carreira especializadas
• Mecanismos de controle explícitos
• Tomada de decisão individual
• Responsabilidade individual
• Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59.
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística .
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")
Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.
A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho
Departamento de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo Currículo personalizado por famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações profissionais Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.
4. O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO SERPRO
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma "Ëmpresa focada na Informação" para uma "Empresa focada no Conhecimento".
Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.
O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, então, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.
BIBLIOGRAFIA
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1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
2.1. Administração Japonesa.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS
Organizações Japonesas Organizações Americanas
• Emprego vitalício
• Avaliação e promoção lentas
• Trajetórias de carreira não-especializadas
• Mecanismos de controle implícitos
• Tomada de decisão coletiva
• Responsablidade coletiva
• Interesse holístivo • Emprego a curto prazo
• Avaliação e promoção rápidas
• Trajetórias de carreira especializadas
• Mecanismos de controle explícitos
• Tomada de decisão individual
• Responsabilidade individual
• Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59.
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística .
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")
Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.
A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho
Departamento de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo Currículo personalizado por famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações profissionais Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.
4. O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO SERPRO
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma "Ëmpresa focada na Informação" para uma "Empresa focada no Conhecimento".
Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.
O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, então, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.
Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior
Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior
BIBLIOGRAFIA
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PINCHOT III, G., Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
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TERRA, J.C.C.. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2000.
TOFFLER, A. A... Terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using business inteligencie. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990, 376p.
AUTOR: LAÉRCIO BORGES
FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
A Inportancia da Reciclagem.
Importância e vantagens da reciclagem
Reciclagem
Reciclagem de lixo, plástico, reciclagem de alumínio, reciclagem de papel,
respeito ao socioambiental, coleta seletiva de lixo, reciclagem de plástico
Símbolo Internacional da reciclagem
A partir da década de 1980, a produção de embalagens e produtos descartáveis aumentou significativamente, assim como a produção de lixo, principalmente nos países desenvolvidos. Muitos governos e ONGs estão cobrando de empresas posturas responsáveis: o crescimento econômico deve estar aliado à preservação do meio ambiente. Atividades como campanhas de coleta seletiva de lixo e reciclagem de alumínio e papel, já são comuns em várias partes do mundo.
No processo de reciclagem, que além de preservar o meio ambiente também gera riquezas, os materiais mais reciclados são o vidro, o alumínio, o papel e o plástico. Esta reciclagem contribui para a diminuição significativa da poluição do solo, da água e do ar. Muitas indústrias estão reciclando materiais como uma forma de reduzir os custos de produção.
Um outro benefício da reciclagem é a quantidade de empregos que ela tem gerado nas grandes cidades. Muitos desempregados estão buscando trabalho neste setor e conseguindo renda para manterem suas famílias. Cooperativas de catadores de papel e alumínio já são uma boa realidade nos centros urbanos do Brasil.
Sacolas feitas com papel reciclável
Muitos materiais como, por exemplo, o alumínio pode ser reciclado com um nível de reaproveitamento de quase 100%. Derretido, ele retorna para as linhas de produção das indústrias de embalagens, reduzindo os custos para as empresas.
Muitas campanhas educativas têm despertado a atenção para o problema do lixo nas grandes cidades. Cada vez mais, os centros urbanos, com grande crescimento populacional, tem encontrado dificuldades em conseguir locais para instalarem depósitos de lixo. Portanto, a reciclagem apresenta-se como uma solução viável economicamente, além de ser ambientalmente correta. Nas escolas, muitos alunos são orientados pelos professores a separarem o lixo em suas residências. Outro dado interessante é que já é comum nos grandes condomínios a reciclagem do lixo.
Símbolos da reciclagem por material
Assim como nas cidades, na zona rural a reciclagem também acontece. O lixo orgânico é utilizado na fabricação de adubo orgânico para ser utilizado na agricultura.
Como podemos observar, se o homem souber utilizar os recursos da natureza, poderemos ter , muito em breve, um mundo mais limpo e mais desenvolvido. Desta forma, poderemos conquistar o tão sonhado desenvolvimento sustentável do planeta.
Exemplos de Produtos Recicláveis
- Vidro: potes de alimentos (azeitonas, milho, requisição, etc), garrafas, frascos de medicamentos, cacos de vidro.
- Papel: jornais, revistas, folhetos, caixas de papelão, embalagens de papel.
- Metal: latas de alumínio, latas de aço, pregos, tampas, tubos de pasta, cobre, alumínio.
- Plástico: potes de plástico, garrafas PET, sacos pláticos, embalagens e sacolas de supermercado. AUTOR LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
Reciclagem
Reciclagem de lixo, plástico, reciclagem de alumínio, reciclagem de papel,
respeito ao socioambiental, coleta seletiva de lixo, reciclagem de plástico
Símbolo Internacional da reciclagem
A partir da década de 1980, a produção de embalagens e produtos descartáveis aumentou significativamente, assim como a produção de lixo, principalmente nos países desenvolvidos. Muitos governos e ONGs estão cobrando de empresas posturas responsáveis: o crescimento econômico deve estar aliado à preservação do meio ambiente. Atividades como campanhas de coleta seletiva de lixo e reciclagem de alumínio e papel, já são comuns em várias partes do mundo.
No processo de reciclagem, que além de preservar o meio ambiente também gera riquezas, os materiais mais reciclados são o vidro, o alumínio, o papel e o plástico. Esta reciclagem contribui para a diminuição significativa da poluição do solo, da água e do ar. Muitas indústrias estão reciclando materiais como uma forma de reduzir os custos de produção.
Um outro benefício da reciclagem é a quantidade de empregos que ela tem gerado nas grandes cidades. Muitos desempregados estão buscando trabalho neste setor e conseguindo renda para manterem suas famílias. Cooperativas de catadores de papel e alumínio já são uma boa realidade nos centros urbanos do Brasil.
Sacolas feitas com papel reciclável
Muitos materiais como, por exemplo, o alumínio pode ser reciclado com um nível de reaproveitamento de quase 100%. Derretido, ele retorna para as linhas de produção das indústrias de embalagens, reduzindo os custos para as empresas.
Muitas campanhas educativas têm despertado a atenção para o problema do lixo nas grandes cidades. Cada vez mais, os centros urbanos, com grande crescimento populacional, tem encontrado dificuldades em conseguir locais para instalarem depósitos de lixo. Portanto, a reciclagem apresenta-se como uma solução viável economicamente, além de ser ambientalmente correta. Nas escolas, muitos alunos são orientados pelos professores a separarem o lixo em suas residências. Outro dado interessante é que já é comum nos grandes condomínios a reciclagem do lixo.
Símbolos da reciclagem por material
Assim como nas cidades, na zona rural a reciclagem também acontece. O lixo orgânico é utilizado na fabricação de adubo orgânico para ser utilizado na agricultura.
Como podemos observar, se o homem souber utilizar os recursos da natureza, poderemos ter , muito em breve, um mundo mais limpo e mais desenvolvido. Desta forma, poderemos conquistar o tão sonhado desenvolvimento sustentável do planeta.
Exemplos de Produtos Recicláveis
- Vidro: potes de alimentos (azeitonas, milho, requisição, etc), garrafas, frascos de medicamentos, cacos de vidro.
- Papel: jornais, revistas, folhetos, caixas de papelão, embalagens de papel.
- Metal: latas de alumínio, latas de aço, pregos, tampas, tubos de pasta, cobre, alumínio.
- Plástico: potes de plástico, garrafas PET, sacos pláticos, embalagens e sacolas de supermercado. AUTOR LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
Reciclagem de aluminio
Reciclagem de alumínio
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Ir para: navegação, pesquisa
A reciclagem de alumínio é o processo pelo qual o alumínio pode ser reutilizado em determinados produtos, após ter sido inicialmente produzido. O processo resume-se no derretimento do metal, o que é muito menos dispendioso e consome muito menos energia do que produzir o alumínio através da mineração de bauxita. A mineração e o refino deste requerem enormes gastos de eletricidade, enquanto que a reciclagem requer apenas 5% da energia para produzi-lo. Por isto, a reciclagem tornou-se uma atividade importante para esta indústria.
O alumínio pode ser reciclado tanto a partir de sucatas geradas por produtos de vida útil esgotada, como de sobras do processo produtivo. O alumínio reciclado pode ser obtido a partir de esquadrias de janelas, componentes automotivos, eletrodomésticos, latas de bebidas, entre outros. A reciclagem não danifica a estrutura do metal, que pode ainda ser reciclado infinitamente e reutilizado na produção de qualquer produto com o mesmo nível de qualidade de um alumínio recém produzido por mineração.
Pelo seu valor de mercado, a sucata de alumínio permite a geração de renda para milhares de famílias brasileiras envolvidas da coleta à transformação final da sucata.
Desta forma, a reciclagem do alumínio gera benefícios para o país e o meio ambiente, além de ser menos custoso de obter do que através da sua produção por mineração.
Os produtos de alumínio podem ser reconhecidos pelos símbolos a seguir:
Índice
[esconder]
• 1 O anel da lata
• 2 Curiosidades
• 3 Benefícios
• 4 Números da reciclagem
[editar] O anel da lata
Latas de Alumínio
(foto: Marcello Casal Jr/Agência Brasil)
Existe uma lenda urbana que fala sobre a troca de anéis de lata de alumínio por cadeiras de roda, computadores, sessões de hemodiálise e outras versões. Não existe qualquer comprovação sobre alguma empresa ou instituição que tenha promovido essa troca em qualquer país do mundo. Embora o anel também seja reciclável, ele deve ser inserido nos fornos, juntamente com as latas, pois seu tamanho reduzido faz com que o material se perca durante o transporte e peneiragem do material e além disso, sua liga contém alto teor de magnésio, que tem alto teor de oxidação durante a refusão, inviabilizando sua reciclagem isolada. Algumas versões da lenda, falam sobre a existência de materiais como ouro, prata ou platina na composição da lata, o que também é falso. Outra lenda é a de que uma garrafa de refrigerante cheia de anéis teria um grande valor de mercado, centenas de reais por garrafa. Esta, na verdade, é uma lenda criada por causa de um golpe apelidado de "Golpe do Violino" onde falsos vendedores e compradores iludem o intermediário (no caso não um Luthier, mas um comerciante de sucatas) e aplicam o golpe vendendo um material por um preço maior do que ele paga.
[editar] Curiosidades
• O alumínio líquido (700°C), demora até duas horas e meia para atingir o estado sólido, dependendo do volume de metal assim como temperatúra ambiente, local de armazenagem, etc.
• Grande parte do comércio de alumínio no Brasil é feito na forma líquida, o metal é transportado á 750 ºC em recipientes especiais chamados "panelas refratárias", nestes recipientes a perda de calor é muito pequena, aproximadamente 10 ºC por hora.
• Um quilo de alumínio reciclado, evita a extração de cinco quilos de bauxita.
• O ciclo médio de vida de uma lata de alumínio é de 30 dias, desde sua colocação na prateleira do supermercado, até seu retorno reciclada.
• A reciclagem de uma única lata de alumínio, pode economizar a energia necessária para manter um televisor ligado durante 3 horas ou uma lâmpada de 100 watts por 20 horas.
• Em média um quilo equivale a 74 latas.
[editar] Benefícios
• Econômicos
o Fonte de renda para diversos tipos de mão-de-obra.
o Injeção de recursos na economia local.
o Grandes investimentos não são necessários.
o Economia considerável de energia elétrica.
• Sociais
o Diminuição da quantidade de lixo nos aterros sanitários.
o O meio ambiente é menos agredido.
o Colaboração com o crescimento da consciência ecológica.
o Estímulo da reciclagem de outros materiais.
o Áreas carentes são beneficiadas com o aumento de renda.
• Políticos
o Ajuda na composição do lixo urbano.
o Colaboração no estabelecimento de políticas de destino de resíduos sólidos.
o Adaptável a realidades de diferentes tipos e tamanhos de cidades.
[editar] Números da reciclagem
• O Brasil é (em 2005) pentacampeão na reciclagem de latas de alumínio em países onde a reciclagem de embalagens não é obrigatória por lei. O país reciclou, em 2005 96,2% das latas disponíveis no país, o que equivale a 127,6 mil toneladas de latas. Desde então, o país vem sendo seguido pelo Japão, Argentina e Estados Unidos embora existam países no mundo que possuam índices de reciclagem maiores que o brasileiro.
• Embora este índice seja alto, não podemos nos esquecer de que ele é tão expressivo graças ao 1 milhão de pessoas catando sucatas nas ruas do Brasil. Graças ao processo de reciclagem essas pessoas tem acesso a renda, pois em geral não possuem formação suficiente para se adequar ao mercado de trabalho.
• Entre 2000 e 2005, subiu de 10% para 24%, a participação de clubes e condomínios na coleta de alumínio, mostrando um maior engajamento da classe média. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Ir para: navegação, pesquisa
A reciclagem de alumínio é o processo pelo qual o alumínio pode ser reutilizado em determinados produtos, após ter sido inicialmente produzido. O processo resume-se no derretimento do metal, o que é muito menos dispendioso e consome muito menos energia do que produzir o alumínio através da mineração de bauxita. A mineração e o refino deste requerem enormes gastos de eletricidade, enquanto que a reciclagem requer apenas 5% da energia para produzi-lo. Por isto, a reciclagem tornou-se uma atividade importante para esta indústria.
O alumínio pode ser reciclado tanto a partir de sucatas geradas por produtos de vida útil esgotada, como de sobras do processo produtivo. O alumínio reciclado pode ser obtido a partir de esquadrias de janelas, componentes automotivos, eletrodomésticos, latas de bebidas, entre outros. A reciclagem não danifica a estrutura do metal, que pode ainda ser reciclado infinitamente e reutilizado na produção de qualquer produto com o mesmo nível de qualidade de um alumínio recém produzido por mineração.
Pelo seu valor de mercado, a sucata de alumínio permite a geração de renda para milhares de famílias brasileiras envolvidas da coleta à transformação final da sucata.
Desta forma, a reciclagem do alumínio gera benefícios para o país e o meio ambiente, além de ser menos custoso de obter do que através da sua produção por mineração.
Os produtos de alumínio podem ser reconhecidos pelos símbolos a seguir:
Índice
[esconder]
• 1 O anel da lata
• 2 Curiosidades
• 3 Benefícios
• 4 Números da reciclagem
[editar] O anel da lata
Latas de Alumínio
(foto: Marcello Casal Jr/Agência Brasil)
Existe uma lenda urbana que fala sobre a troca de anéis de lata de alumínio por cadeiras de roda, computadores, sessões de hemodiálise e outras versões. Não existe qualquer comprovação sobre alguma empresa ou instituição que tenha promovido essa troca em qualquer país do mundo. Embora o anel também seja reciclável, ele deve ser inserido nos fornos, juntamente com as latas, pois seu tamanho reduzido faz com que o material se perca durante o transporte e peneiragem do material e além disso, sua liga contém alto teor de magnésio, que tem alto teor de oxidação durante a refusão, inviabilizando sua reciclagem isolada. Algumas versões da lenda, falam sobre a existência de materiais como ouro, prata ou platina na composição da lata, o que também é falso. Outra lenda é a de que uma garrafa de refrigerante cheia de anéis teria um grande valor de mercado, centenas de reais por garrafa. Esta, na verdade, é uma lenda criada por causa de um golpe apelidado de "Golpe do Violino" onde falsos vendedores e compradores iludem o intermediário (no caso não um Luthier, mas um comerciante de sucatas) e aplicam o golpe vendendo um material por um preço maior do que ele paga.
[editar] Curiosidades
• O alumínio líquido (700°C), demora até duas horas e meia para atingir o estado sólido, dependendo do volume de metal assim como temperatúra ambiente, local de armazenagem, etc.
• Grande parte do comércio de alumínio no Brasil é feito na forma líquida, o metal é transportado á 750 ºC em recipientes especiais chamados "panelas refratárias", nestes recipientes a perda de calor é muito pequena, aproximadamente 10 ºC por hora.
• Um quilo de alumínio reciclado, evita a extração de cinco quilos de bauxita.
• O ciclo médio de vida de uma lata de alumínio é de 30 dias, desde sua colocação na prateleira do supermercado, até seu retorno reciclada.
• A reciclagem de uma única lata de alumínio, pode economizar a energia necessária para manter um televisor ligado durante 3 horas ou uma lâmpada de 100 watts por 20 horas.
• Em média um quilo equivale a 74 latas.
[editar] Benefícios
• Econômicos
o Fonte de renda para diversos tipos de mão-de-obra.
o Injeção de recursos na economia local.
o Grandes investimentos não são necessários.
o Economia considerável de energia elétrica.
• Sociais
o Diminuição da quantidade de lixo nos aterros sanitários.
o O meio ambiente é menos agredido.
o Colaboração com o crescimento da consciência ecológica.
o Estímulo da reciclagem de outros materiais.
o Áreas carentes são beneficiadas com o aumento de renda.
• Políticos
o Ajuda na composição do lixo urbano.
o Colaboração no estabelecimento de políticas de destino de resíduos sólidos.
o Adaptável a realidades de diferentes tipos e tamanhos de cidades.
[editar] Números da reciclagem
• O Brasil é (em 2005) pentacampeão na reciclagem de latas de alumínio em países onde a reciclagem de embalagens não é obrigatória por lei. O país reciclou, em 2005 96,2% das latas disponíveis no país, o que equivale a 127,6 mil toneladas de latas. Desde então, o país vem sendo seguido pelo Japão, Argentina e Estados Unidos embora existam países no mundo que possuam índices de reciclagem maiores que o brasileiro.
• Embora este índice seja alto, não podemos nos esquecer de que ele é tão expressivo graças ao 1 milhão de pessoas catando sucatas nas ruas do Brasil. Graças ao processo de reciclagem essas pessoas tem acesso a renda, pois em geral não possuem formação suficiente para se adequar ao mercado de trabalho.
• Entre 2000 e 2005, subiu de 10% para 24%, a participação de clubes e condomínios na coleta de alumínio, mostrando um maior engajamento da classe média. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
IKEA, a forçअ de uma proposta de valor unico.
Ikea: A força de uma proposta de valor única
(Observações DealMaker)
A Ikea, fabricante e varejista sueca de mobiliário, é considerada uma das marcas de maior sucesso da atualidade no mundo. Em um momento no qual consumidores desfrutam de uma enorme variedade de opções de escolha, a Ikea é sinônimo de 'cool'. A marca alcançou um status de 'cult brand' entre os principais analistas de tendências de consumo no mundo. Um exemplo de força da sua marca: na abertura de sua loja nova loja em Atlanta, em 2005, uma fila de 2000 pessoas havia se formado antes da inauguração, alguns literalmente acampados por 7 dias, atraídos por uma de suas famosas promoções - no caso um certificado de presentes no valor de U$ 4 mil para a primeira pessoa da fila, seguido por uma série de certificados menores para os primeiros 100, 200, 300, e assim por diante. O mesmo tipo de furor pode ser observado com frequência em outras aberturas da empresa, com impacto similar em mercados tão diversos como os de Rússia e Europa Ocidental.
O sucesso da Ikea se traduz em números muito positivos na operação: no ano passado experimentou aumento de vendas comparativas de 15%, atingindo faturamento de U$ 17,7 bilhões. Por ser uma empresa de capital fechado, a Ikea guarda a sete chaves seus dados de lucratividade, porém, analistas do setor estimam um lucro operacional antes de impostos de aproximadamente 10% em 2005, equivalente a U$ 1,7 bilhões, uma margem bastante sólida se comparada a benchmarks do segmento nos EUA, como Pier 1 Imports, que apresenta 5%, e a divisão Home da Target, com 7,7%.
A empresa pretende manter um ritmo relativamente acelerado de crescimento. Fecha 2005 com um total de 226 lojas entre Europa, seu principal mercado concentrando 160 lojas, Asia, Estados Unidos e Austrália. Em 2006, planeja abrir 19 novas lojas, a um investimento médio por loja de U$ 66 milhões. EUA, Rússia e China são os mercados com maior potencial de crescimento. Nos EUA, por exemplo, onde a empresa estima um potencial equivalente ao da Europa, a rede possui apenas 25 lojas em operação. Pretende ultrapassar a marca de 50 até 2010. Contudo, a Ikea possui ainda amplo espaço para crescimento em todos os mercados onde já está presente, pois ocupa apenas 5% a 10% de market share no segmento de mobiliário nestes países. Outro dado favorável é o fato de atingir uma massa homogênea de consumidores em escala global - dados de ticket médio de sua primeira loja em Moscou atingem U$ 85 por compra, exatamente o mesmo observado na afluente Suécia. Segundo seu CEO, a empresa hoje é menor que sua marca, e seu principal desafio é realizar este potencial, com o cuidado de manter a atratividade da marca Ikea junto ao seu público nos anos seguintes.
Outro desafio chave diz respeito à cadeia de suprimento que, segundo alguns analistas, atualmente representa o principal gargalo à expansão consistente da Ikea. Com uma rede de 1300 fornecedores em 53 países, a empresa concentra esforços consideráveis no desenvolvimento de fornecedores de qualidade, e mais que isso, de fornecedores que permitam a inovação de forma totalmente diferenciada. Um exemplo foi a contratação de uma empresa de produção de esquis, especializada em madeira dobrada de alta resistência, para desenvolver sua linha de cadeiras Poang. Outra questão importante e com forte impacto sobre o desenvolvimento de produtos e sua cadeia de suprimentos está na necessidade de adaptação local da linha de produtos oferecidas, que reflitam realidades muito distintas entre seus diferentes mercados de atuação. Um exemplo pequeno, mas ilustrativo de como a cultura pode influenciar o mix de produtos de uma loja: nos EUA, pesquisas com consumidores mostram que estes preferem manter suas roupas dobradas nos armários, enquanto que na Itália praticamente tudo é pendurado. As demandas, portanto, naturalmente implicam em modelos diferentes de armários, exigindo atenção a estas questões. Em 2010, a companhia deverá ter o dobro do número de fornecedores para atender sua demanda prevista, o que enseja limites na velocidade de expansão.
Observações DealMaker
O sucesso da Ikea se destaca por estar ancorado em uma das mais abrangentes, bem implantadas e diferenciadas propostas de valor no varejo mundial. A Ikea não é apenas uma loja de móveis, ela vende um estilo de vida, com forte apelo ao público jovem e maduro semi-afluente, que busca móveis e acessórios com design moderno e de bom gosto, que reflitam seus valores como indivíduos, a preços acessíveis.
Essa proposta de trazer o que há de melhor no design de móveis a um mercado de massa já rendeu a Ingvar Kamprad, fundador da Ikea, o título pela prestigiada revista britânica de design Icon, de mais influente formador de tendências de consumo (most influential tastemaker). Toda a experiência criada pela Ikea gira em torno desta demanda. Ao fim, o que ela se propõe a vender é o que nos EUA se chama de "affordable cool". Ou como a empresa prefere define, Kul, a palavra sueca para diversão.
Alguns aspectos da Ikea contribuem de forma decisiva para seu sucesso:
- Produto: com ciclos de desenvolvimento de novas linhas que podem durar até 3 anos entre design e desenvolvimento de materiais adequados, a Ikea demonstra esmero na combinação de produtos com designs fortemente alinhados com as principais tendências contemporâneas, baseados em mecanismos de montagem simples, que permitem ao próprio cliente realizar a auto-instalação. Além disso, utiliza-se de materiais que apresentam um bom patamar de qualidade e resistência, a preços acessíveis. A combinação de uma equipe central baseada na Suécia, um dos centros mundiais de design, aliada a equipes nos países locais que permitem a adequação da linha de produtos às respectivas culturas, também se mostrou uma estratégia muito acertada. Finalmente, conforme mencionado anteriormente, permanece o enorme desafio de replicar o sucesso na gestão de sua cadeia de suprimentos até o momento que se alcance a escala que permite que a empresa realize seu potencial de crescimento, sem risco de deterioração da operação.
- Preço: segundo Kamprad, "... fazer belos produtos a preços elevados é relativamente simples. O enorme desafio está em criar móveis belos e funcionais a preços acessíveis...". Para enfrentar este desafio, toda a cultura da Ikea é orientada à otimização da cadeia de custos e da estratégia de precificação. Em seu escritório central em Helsingbord, é comum encontrar fileiras de produtos best-sellers com suas etiquetas de preço de 1999 a 2005. Em média, a Ikea reduz anualmente em 2% a 3% o preço de seus produtos, sem considerar promoções específicas. Em linhas onde a competição é mais intensiva, o varejista utiliza estratégias específicas com o objetivo de assegurar sempre sua competitividade. Também na gestão de suas despesas operacionais a empresa mantém uma elevada austeridade - por exemplo, executivos, mesmo de nível senior, voam todos em classe econômica (sem exceções).
- Promoções: a Ikea é famosa pela enorme atratividade gerada por suas promoções. Além das tradicionais, como as de abertura de loja descrita acima, a empresa mantém um cronograma intensivo de ações, incluindo desde promoções completas, até aquelas mais localizadas em linhas específicas de produto, trabalhadas a partir do próprio ambiente de loja. Com isso, mantém um ritmo elevado de vendas ao longo de todo o ano em suas lojas. Um exemplo da criatividade da empresa em promoções: em 2005, 5 candidatos foram convidados a morar por 3 dias dentro de uma loja a ser inaugurada, se valendo exclusivamente dos móveis e acessórios Ikea, e passando por uma série de provas, algo no estilo Big Brother. O resultado em termos de mídia foi comprovado pelas enormes filas na porta da loja em sua inauguração.
- Experiência de Loja: todo o conceito da loja Ikea gira em torno de uma experiência completa de compra 'turn-key'. Isto é, o cliente pode literalmente sair de uma visita com seu apartamento ou casa completamente equipados no que tange ao mobiliário e acessórios. As lojas possuem em média aproximadamente 100.000 metros quadrados, e permitem ao cliente um tour completo, em círculo, por todos os departamentos e todos os 'displays' de produtos oferecidos. Some-se a isso música ambiente, área para crianças, restaurante e café no saguão central, e se tem um ambiente projetado para manter o cliente satisfeito por um dia inteiro de visita, se ele assim desejar. Este é o objetivo da experiência. Outro desafio chave está no layout de produtos na loja, talento no qual especialistas apontam a rede como benchmark internacional de eficiência.
Existem outros fatores que contribuem ao sucesso da proposta de valor da Ikea, mas estes se destacam por sua enorme aderência aos anseios de seus consumidores alvo. Se avaliada pelo modelo EST Retailing (para mais sobre EST Retailing, clique aqui), da consultoria norte-americana McMillan Doolittle (www.mcmillandoolittle.com), a Ikea certamente tem seu posicionamento de liderança ancorada no eixo Hot-Est, isto é, oferece o melhor acervo de produtos desejados em sua categoria. Contudo, ela também possui posição muito sólida como Big-Est, pela profundidade de seu acervo, sendo uma das poucas empresas que logram uma posição de liderança em dois eixos. Some-se a isso um sólido posicionamento de Cheap-Est, no que diz respeito a seu público alvo, e de Easy-Est, pela qualidade da experiência de compra em loja, e neste caso também essencial, pela experiência de pós-vendas que se traduz em móveis de simples montagem para qualquer cliente, e podemos constatar porque a Ikea é um dos maiores fenômenos do varejo mundial. ORIGEM: IKEA FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
(Observações DealMaker)
A Ikea, fabricante e varejista sueca de mobiliário, é considerada uma das marcas de maior sucesso da atualidade no mundo. Em um momento no qual consumidores desfrutam de uma enorme variedade de opções de escolha, a Ikea é sinônimo de 'cool'. A marca alcançou um status de 'cult brand' entre os principais analistas de tendências de consumo no mundo. Um exemplo de força da sua marca: na abertura de sua loja nova loja em Atlanta, em 2005, uma fila de 2000 pessoas havia se formado antes da inauguração, alguns literalmente acampados por 7 dias, atraídos por uma de suas famosas promoções - no caso um certificado de presentes no valor de U$ 4 mil para a primeira pessoa da fila, seguido por uma série de certificados menores para os primeiros 100, 200, 300, e assim por diante. O mesmo tipo de furor pode ser observado com frequência em outras aberturas da empresa, com impacto similar em mercados tão diversos como os de Rússia e Europa Ocidental.
O sucesso da Ikea se traduz em números muito positivos na operação: no ano passado experimentou aumento de vendas comparativas de 15%, atingindo faturamento de U$ 17,7 bilhões. Por ser uma empresa de capital fechado, a Ikea guarda a sete chaves seus dados de lucratividade, porém, analistas do setor estimam um lucro operacional antes de impostos de aproximadamente 10% em 2005, equivalente a U$ 1,7 bilhões, uma margem bastante sólida se comparada a benchmarks do segmento nos EUA, como Pier 1 Imports, que apresenta 5%, e a divisão Home da Target, com 7,7%.
A empresa pretende manter um ritmo relativamente acelerado de crescimento. Fecha 2005 com um total de 226 lojas entre Europa, seu principal mercado concentrando 160 lojas, Asia, Estados Unidos e Austrália. Em 2006, planeja abrir 19 novas lojas, a um investimento médio por loja de U$ 66 milhões. EUA, Rússia e China são os mercados com maior potencial de crescimento. Nos EUA, por exemplo, onde a empresa estima um potencial equivalente ao da Europa, a rede possui apenas 25 lojas em operação. Pretende ultrapassar a marca de 50 até 2010. Contudo, a Ikea possui ainda amplo espaço para crescimento em todos os mercados onde já está presente, pois ocupa apenas 5% a 10% de market share no segmento de mobiliário nestes países. Outro dado favorável é o fato de atingir uma massa homogênea de consumidores em escala global - dados de ticket médio de sua primeira loja em Moscou atingem U$ 85 por compra, exatamente o mesmo observado na afluente Suécia. Segundo seu CEO, a empresa hoje é menor que sua marca, e seu principal desafio é realizar este potencial, com o cuidado de manter a atratividade da marca Ikea junto ao seu público nos anos seguintes.
Outro desafio chave diz respeito à cadeia de suprimento que, segundo alguns analistas, atualmente representa o principal gargalo à expansão consistente da Ikea. Com uma rede de 1300 fornecedores em 53 países, a empresa concentra esforços consideráveis no desenvolvimento de fornecedores de qualidade, e mais que isso, de fornecedores que permitam a inovação de forma totalmente diferenciada. Um exemplo foi a contratação de uma empresa de produção de esquis, especializada em madeira dobrada de alta resistência, para desenvolver sua linha de cadeiras Poang. Outra questão importante e com forte impacto sobre o desenvolvimento de produtos e sua cadeia de suprimentos está na necessidade de adaptação local da linha de produtos oferecidas, que reflitam realidades muito distintas entre seus diferentes mercados de atuação. Um exemplo pequeno, mas ilustrativo de como a cultura pode influenciar o mix de produtos de uma loja: nos EUA, pesquisas com consumidores mostram que estes preferem manter suas roupas dobradas nos armários, enquanto que na Itália praticamente tudo é pendurado. As demandas, portanto, naturalmente implicam em modelos diferentes de armários, exigindo atenção a estas questões. Em 2010, a companhia deverá ter o dobro do número de fornecedores para atender sua demanda prevista, o que enseja limites na velocidade de expansão.
Observações DealMaker
O sucesso da Ikea se destaca por estar ancorado em uma das mais abrangentes, bem implantadas e diferenciadas propostas de valor no varejo mundial. A Ikea não é apenas uma loja de móveis, ela vende um estilo de vida, com forte apelo ao público jovem e maduro semi-afluente, que busca móveis e acessórios com design moderno e de bom gosto, que reflitam seus valores como indivíduos, a preços acessíveis.
Essa proposta de trazer o que há de melhor no design de móveis a um mercado de massa já rendeu a Ingvar Kamprad, fundador da Ikea, o título pela prestigiada revista britânica de design Icon, de mais influente formador de tendências de consumo (most influential tastemaker). Toda a experiência criada pela Ikea gira em torno desta demanda. Ao fim, o que ela se propõe a vender é o que nos EUA se chama de "affordable cool". Ou como a empresa prefere define, Kul, a palavra sueca para diversão.
Alguns aspectos da Ikea contribuem de forma decisiva para seu sucesso:
- Produto: com ciclos de desenvolvimento de novas linhas que podem durar até 3 anos entre design e desenvolvimento de materiais adequados, a Ikea demonstra esmero na combinação de produtos com designs fortemente alinhados com as principais tendências contemporâneas, baseados em mecanismos de montagem simples, que permitem ao próprio cliente realizar a auto-instalação. Além disso, utiliza-se de materiais que apresentam um bom patamar de qualidade e resistência, a preços acessíveis. A combinação de uma equipe central baseada na Suécia, um dos centros mundiais de design, aliada a equipes nos países locais que permitem a adequação da linha de produtos às respectivas culturas, também se mostrou uma estratégia muito acertada. Finalmente, conforme mencionado anteriormente, permanece o enorme desafio de replicar o sucesso na gestão de sua cadeia de suprimentos até o momento que se alcance a escala que permite que a empresa realize seu potencial de crescimento, sem risco de deterioração da operação.
- Preço: segundo Kamprad, "... fazer belos produtos a preços elevados é relativamente simples. O enorme desafio está em criar móveis belos e funcionais a preços acessíveis...". Para enfrentar este desafio, toda a cultura da Ikea é orientada à otimização da cadeia de custos e da estratégia de precificação. Em seu escritório central em Helsingbord, é comum encontrar fileiras de produtos best-sellers com suas etiquetas de preço de 1999 a 2005. Em média, a Ikea reduz anualmente em 2% a 3% o preço de seus produtos, sem considerar promoções específicas. Em linhas onde a competição é mais intensiva, o varejista utiliza estratégias específicas com o objetivo de assegurar sempre sua competitividade. Também na gestão de suas despesas operacionais a empresa mantém uma elevada austeridade - por exemplo, executivos, mesmo de nível senior, voam todos em classe econômica (sem exceções).
- Promoções: a Ikea é famosa pela enorme atratividade gerada por suas promoções. Além das tradicionais, como as de abertura de loja descrita acima, a empresa mantém um cronograma intensivo de ações, incluindo desde promoções completas, até aquelas mais localizadas em linhas específicas de produto, trabalhadas a partir do próprio ambiente de loja. Com isso, mantém um ritmo elevado de vendas ao longo de todo o ano em suas lojas. Um exemplo da criatividade da empresa em promoções: em 2005, 5 candidatos foram convidados a morar por 3 dias dentro de uma loja a ser inaugurada, se valendo exclusivamente dos móveis e acessórios Ikea, e passando por uma série de provas, algo no estilo Big Brother. O resultado em termos de mídia foi comprovado pelas enormes filas na porta da loja em sua inauguração.
- Experiência de Loja: todo o conceito da loja Ikea gira em torno de uma experiência completa de compra 'turn-key'. Isto é, o cliente pode literalmente sair de uma visita com seu apartamento ou casa completamente equipados no que tange ao mobiliário e acessórios. As lojas possuem em média aproximadamente 100.000 metros quadrados, e permitem ao cliente um tour completo, em círculo, por todos os departamentos e todos os 'displays' de produtos oferecidos. Some-se a isso música ambiente, área para crianças, restaurante e café no saguão central, e se tem um ambiente projetado para manter o cliente satisfeito por um dia inteiro de visita, se ele assim desejar. Este é o objetivo da experiência. Outro desafio chave está no layout de produtos na loja, talento no qual especialistas apontam a rede como benchmark internacional de eficiência.
Existem outros fatores que contribuem ao sucesso da proposta de valor da Ikea, mas estes se destacam por sua enorme aderência aos anseios de seus consumidores alvo. Se avaliada pelo modelo EST Retailing (para mais sobre EST Retailing, clique aqui), da consultoria norte-americana McMillan Doolittle (www.mcmillandoolittle.com), a Ikea certamente tem seu posicionamento de liderança ancorada no eixo Hot-Est, isto é, oferece o melhor acervo de produtos desejados em sua categoria. Contudo, ela também possui posição muito sólida como Big-Est, pela profundidade de seu acervo, sendo uma das poucas empresas que logram uma posição de liderança em dois eixos. Some-se a isso um sólido posicionamento de Cheap-Est, no que diz respeito a seu público alvo, e de Easy-Est, pela qualidade da experiência de compra em loja, e neste caso também essencial, pela experiência de pós-vendas que se traduz em móveis de simples montagem para qualquer cliente, e podemos constatar porque a Ikea é um dos maiores fenômenos do varejo mundial. ORIGEM: IKEA FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
quinta-feira, 5 de novembro de 2009
Logistica é um papel muito importante para nosso Pais.
A logística tem um papel muito importante, na historia do Leite, pois no inicio dos anos 90 ao iniciar o Mercosul ( Mercado Comum do Sul), os países do Bloco tinha leite mais competitivo, nesse mercado, então tinha que se fazer alguma coisa para diminuir o preço e sermos mais atraente e competitivos, nesse mercado, então tínhamos nos modificarmos para diminuir o preço e sermos mais atraente para o varejo brasileiro e o cliente final que consumia Laticínio, pois passarão a consumir os produtos do Mercosul, principalmente os que vinham da Argentina e Uruguai.
Então passamos a Usar a Logística e o Transporte eficiente para diminuir os custos. Encada Frete foi aumentado a quantidade de Litros de leite e diminuído as nesse cidades de novos fretes e foram postos para esse sistema de Transporte melhores caminhões frigoríficos e sem aumentar o valor da carga. O Agronegócio se beneficiou mito pois introduziu sistemas de decisões que a Logística necessita pois as tomadas de decisões implica a hora e momento exato de agir.
Mais a historia em si da Logística já vem desde 481 a.c com os Generais Gregos vencendo suas guerras usando a Logística é claro que na época não era usado esse termo mais os métodos eram usados e foram dia a dia se aprimorando e principalmente com o Imperador Napoleão Bona pate e depois pelos E.U.A na segunda guerra Mundial.
No Brasil só a partir dos anos 80 que foi introduzido esse termo e seus métodos pois as barreiras foram sendo abertas e foi preciso bons métodos para as empresas locais se sobre sair das demais do Mundo que estavam sendo induzidas a competir no mercado interno brasileiro pois pelo nicho de oportunidades que aqui avia para industrias de outros Países. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
Então passamos a Usar a Logística e o Transporte eficiente para diminuir os custos. Encada Frete foi aumentado a quantidade de Litros de leite e diminuído as nesse cidades de novos fretes e foram postos para esse sistema de Transporte melhores caminhões frigoríficos e sem aumentar o valor da carga. O Agronegócio se beneficiou mito pois introduziu sistemas de decisões que a Logística necessita pois as tomadas de decisões implica a hora e momento exato de agir.
Mais a historia em si da Logística já vem desde 481 a.c com os Generais Gregos vencendo suas guerras usando a Logística é claro que na época não era usado esse termo mais os métodos eram usados e foram dia a dia se aprimorando e principalmente com o Imperador Napoleão Bona pate e depois pelos E.U.A na segunda guerra Mundial.
No Brasil só a partir dos anos 80 que foi introduzido esse termo e seus métodos pois as barreiras foram sendo abertas e foi preciso bons métodos para as empresas locais se sobre sair das demais do Mundo que estavam sendo induzidas a competir no mercado interno brasileiro pois pelo nicho de oportunidades que aqui avia para industrias de outros Países. AUTOR: LAÉRCIO BORGES FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL
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