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segunda-feira, 13 de fevereiro de 2017

LOGÍSTICA, MARKETING E VENDAS

LOGÍSTICA – LOGÍSTICA, MARKETING E VENDAS

Markenting Logístico - VENDAS



Para evitar o conflito entre os diversos departamentos da empresa, elas estão adotando processos estruturados de SALES & OPERATIONS PLANNING (S&OP – ou planejamento de vendas e operações).

AVANÇO DA INTEGRAÇÃO FUNCIONAL NAS EMPRESAS
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4
Baixa integração
entres MKT,
FIN,VEN.,PROD. E
LOG.

Cada área faz suas
próprias previsões

Nenhuma das áreas
é cobrada pela
precisão nas
previsões Reuniões entre áreas para discutir previsão de vendas As reuniões buscam o consenso, entretanto vale a opinião dos deptos. mais fortes (MKT,FIN) Só o departamento onde é feita a previsão é reconhecido Existe comunicação entre os diversos departamentos Há um líder de processo É levado em consideração que MKT ignora restrições da PROD. É levado em consideração que PROD geralmente restringe as previsões Alta integração entre departamentos As previsões são feitas por um departamento independente Existe retorno (feed back) É levado em consideração: as restrições de capacidade e promoções.

S&OP

O objetivo do S&OP – é atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto).
A maneira pela qual esses resultados gerais são alcançados é a melhora no processo de planejamento de vendas e produção, baseando-se no balanceamento não apenas entre demanda e disponibilidade de produto, mas também entre volume e mix de produtos, ou seja, ter a quantidade certa de cada tipo de produto para atendimento de suas respectiva demanda.

Ele serve para:
- Suportar o planejamento estratégico do negócio, através de análises e revisões periódicas, garantindo que o planejamento é viável e está sendo cumprido.
- Garantir que os planos operacionais sejam realísticos, considerando as inter -relações existentes entres as diversas áreas da empresa.
- Gerenciar as mudanças de forma eficaz.
- Gerenciar os estoques de produtos finais e ou carteira de pedidos, de forma a garantir o bom desempenho de entregas (disponibilidade de produtos).
-Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e separando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle.
-Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Consiste em 5 etapas básicas:
Atualização de dados > Planejamento de demanda > planejamento de produção e suprimento > reunião prévia > reunião executiva.

1) ATUALIZAÇÃO DE DADOS:
Deve ocorrer logo após o fechamento de vendas de cada mês ou período de planejamento. Consiste em três atividades:

a) Atualização dos arquivos com dados do mês anterior – vendas reais, volumes de produção, níveis de estoque, etc.
b) Geração das informações necessárias para que as equipes Comercial e MKT possam calcular a previsão de vendas.
c) Divulgação das informações para as pessoas envolvidas.

2) PLANEJAMENTO DE DEMANDA:
Consiste no processo de previsão de vendas, que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer no mercado. Nessa fase, a linguagem da área comercial e da área de MKT são passadas para as outras áreas, de modo a ser bem entendida por elas.

3) PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO E SUPRIMENTOS:
Nesta fase, a elaboração de um ou mais planos alternativos de produção, que procurem atender o planejamento de vendas, geração dos níveis desejados de estoques deve ser feito, bem como a capacidade de produção e suprimentos, buscando a identificação de pontos acima da capacidade e conseqüentemente da necessidade de ações corretivas. Pode ser tanto de balanceamento da demanda, quanto da aquisição de recursos adicionais, como: ampliação da capacidade, por meio de horas extras, novo turno de produção, aquisição de materiais críticos em tempos menores que os normais, desenvolvimento de novos fornecedores, etc.

4) REUNIÃO PRÉVIA DE S&OP
Discutir todos os pontos de distanciamento entre o planejamento de demanda e de produção, bem como avaliar os impactos financeiros destes. É bom que os participantes já levem consigo algumas alternativas a serem discutidas, o que gerará dois tipos de resultados:
Ou consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução sem a necessidade do envolvimento da alta gerência / direção da empresa e também definição das possíveis alternativas acerca dos pontos pendentes, que serão apresentadas na reunião executiva. Isto não significa incapacidade dos participantes, mas às vezes as alternativas requerem mudança na estratégia de vendas e produção, e essas decisões cabem à alta gerência e ou direção.

5) REUNIÃO EXECUTIVA DE S&OP
Etapa final do processo, deve encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. É uma reunião de aprovações, decisões e acompanhamentos do que foi discutido na reunião prévia.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:

Embora possa parecer um processo aparentemente simples, englobando apenas duas atividades (previsão de vendas e planejamento de produção), o S&OP necessita de uma conjunção de fatores para que seja implementado com êxito
1) Comprometimento da empresa:
Como fica o envolvimento das áreas de engenharia e manutenção, por exemplo, que não participaram diretamente das fases anteriores?

2) Planejamento das reuniões:
Não se deve perder o foco. Definir a pauta voltada para os principais pontos de discussão e evitar que questões menores ganhem relevância. Comunicar previamente a pauta da reunião para os envolvidos se prepararem.

3) Definição de responsabilidades:
Além de deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada área dentro do processo, bem como os prazos e objetivos de cada etapa do dentro do processo, bem como os prazos e objetivos de cada etapa do
processo, é aconselhável a definição de um responsável pelo processo como um todo. Ele pode convidar outras pessoas a participar do processo / reunião, e deve dar suporte às decisões.

4) Horizonte de Planejamento:
Está relacionado não só ao período total do planejamento, mas também ao momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exemplo, planejar para seis meses, mas detalhar o mix de produção apenas para o mês seguinte) e a presença ou não de um período congelado de planejamento.

5) Ferramentas de Apoio
O ideal é a empresa dispor de alguma ferramenta com uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento integrado. Ela deve avaliar o impacto das possíveis alterações em cada área envolvida, bem como de toda a empresa, por exemplo, estimando o resultado do período que está sendo planejado.

6) Acompanhamento Financeiro
As reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes como também do de receita e lucratividade, o que pode gerar mudanças de planejamento do mix e vendas, etc.

7) Monitoração de Desempenho
Monitorar a disponibilidade de produtos para vendas e os níveis de estoque, além do resultado financeiro da empresa como um todo. A exatidão do previsão de vendas, o cumprimento do plano de produção, a produtividade final do período, a pontualidade de entrega, o inventário total (toneladas e valores), cobertura de estoques, etc, devem ser monitoradas.

8) Fluxo de informações:
Por fim, um fluxo eficiente de informações entre todas as áreas envolvidas no processo deve existir.

SALES & OPERATIONS PLANNING:
FORÇA LOGÍSTICA A FORÇA DO BRASIL

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